采购部绩效考核方案。
绩效考核,是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,下面是关于采购部绩效考核方案的内容,欢迎阅读!
采购部绩效考核方案 篇1
采购管理处在运营系统活动中的最初环节,也是运营系统活动中的一个非常重要的环节。而制造型企业一般原材料、零部件和辅料采购的成本占到其销售额的50%~80%,在市场竞争日渐激烈、人工成本不断上涨的严峻形势下,采购成本的控制也越来越重要,毕竟,采购成本的降低可直接成为企业的利润。同时,采购对产品交期、产品品质、库存以及企业生产力都有着不可忽视的作用。那么,作为企业HR,如何进行采购人员的绩效考核呢?怎么样操作才能做到务实有效呢?以下的操作是务实的吗?
首先,从其对运营活动的贡献来看,其贡献主要体现在两个方面:
1、通过供应商考核、采购议价活动,选择最优供应商采购,提高来料品质,降低原材料、零部件和辅料的采购成本,并选择最优外协商,降低外协成本,直接提高产品的利润率;
2、通过采购活动,对运营系统提供原材料、零部件和辅料的支持,以优质、高效服务于生产环节,为生产环节保证其生产物料的优质供应。
其次,从其岗位的工作职责来看,其工作职责主要体现在以下方面:
1、采购议价活动和供应商的选择,确保生产物料供应的物美价廉;
2、与供应商协商采购货款的付款周期,尽可能延长付款周期,减少公司的流动资金的占用,提高流动资金的利用率;
3、采购物料进仓时间的跟进与管控,确保生产物料的准时供应;
4、采购物料的品质跟进与管控,确保生产物料的品质;
5、异常物料的及时处理,对来料异常物料或分选的异常物料及时返回供应商更换或维修,以保证工单、订单及时关闭,减少库存;
6、新物料的打样跟进,确保新物料的打样准时,从物料供应方面保证新项目的推行进度;(检讨书大全 jT56W.COM)
7、维系优质供应商的合作关系。
再次,从其岗位工作缺失来看,其主要工作缺失体现在以下方面:
1、物料的异常采购,部分物料因采购人员的工作缺失,导致不得不通过特殊渠道进行高价采购,导致产品的材料成本上升;
2、物料未能准时入仓,直接影响生产上线,PC不得不调整生产计划,影响客户交期;
3、因物料品质异常导致生产异常工时;
4、异常物料未能及时处理,影响工单、订单结尾,以及库存的增加。
最后,根据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标:(此为实际操作中的重点和难点,此处的设计决定了绩效推行是务实还是务虚,是不是与企业的实际状况符合)
1、采购COSTDOWN:(此指标为指标库中的关键效益指标)
指标定义:通过议价降低采购单价,在不影响其产品品质的前提下,降低采购成本,即反映采购活动中直接采购成本的降低状况,以降低比例体现;
计算公式:(SUM(议价后单价-议价前单价)*议价后采购量)/当期采购总金额;
数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其采购料号的当期与基期的单价差异,并计算出差异金额,乘以当期采购量,即为该账号采购此物料的costdown金额。
目标设定:一般制造型企业,在年度经营目标中会有全面costdown目标,其中就有制造成本的costdown比例,以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例,其中的原材料costdown比例就是此处采购的costdown目标。一般不仅仅是直接采购降价,其中也包含一些costdown项目。
若没有制定其经营costdown目标,也只能以costdown比例的历史数据来修订,根据企业的发展阶段和产品的发展阶段以及当期的市场订单量,企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例,毕竟采购costdown是有限的;反之,则高于以往的比例。此方法易于操作,但对市场预测、产品变化以及采购市场的.变化应对不及时。所以在日常操作中,必须根据实际的情况,根据市场变化或新项目、新产品的导入及时调整costdown目标。
注意事项:
a、目标提报的本位主义,所以应设定供应商价格管理渠道,减少异常采购以及异常报价损失;
b、战略采购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额;
c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标;
d、负责不同物料的采购人员,只设定物料别的costdown目标,根据其采购类别加权计算其考核得分。
2、异常采购损失比例:
指标定义:因采购人员的工作缺失,未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商的产能评估和品质评估,导致不得不进行高于市场价格的单价进行采购,所造成的采购成本上升。此指标属于缺失项。
计算公式:(SUM(议价后单价-议价前单价)*议价后采购量)/当期采购总金额;
数据采集:ERP,其数据采集与costdown采集一样,但其采购单的签核流程中,需设定其采购属于异常采购,区分于市场原因导致的异常采购;
目标设定:此类指标可作缺失项,出现为零分,未出现不扣分;
注意事项:异常采购原因的归属判定。
3、付款周期协商达成,
指标定义:反映采购员与供应商协商延长采购货款的支付周期,提高公司的流动资金利用率;
计算公式:(sum((实际付款周期-标准付款周期)*采购金额)*利息率)/采购总金额;
数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其当期采购料号的实际付款周期和标准的付款周期,并计算出差异月份,乘以采购金额乘以月利息率,除以其当期实际采购金额;
目标设定:根据不同的物料别,向后延迟一定的付款周期;
注意事项:根据实际情况,制定各物料别的标准付款周期,并录入ERP系统。
4、IQC批次合格率,
指标定义:反应采购物料品质状况;
计算公式:当期采购OK批次/当期采购总批次;
数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其当期采购料号的品质状况是OK还是NG及异常处理状况是批退、分选、还是特采。
目标设定:可按公司的年度品质目标设定,或参考其近一年的历史值设定。
注意事项:其目标的设定,勿以其采购物料总的合格批次来定,最好设定各类的物料的合格率目标,利用比例加权的方法计算其考核得分,这样操作偏于各类物料的品质管控和提升;当天交付的不同采购单的同料号物料,是以一批计算还是以多批计算,在试行前必须定义清楚。
5、进料交期达成率,
指标定义:反映采购物料的准时交付状况;
计算公式:当期准时交付批数/当期应交付总批次,此计算相对较严格,部分物料其采购单的尾数处理会有一定的周期;或以应交付的数量计算,其计算比较合情合理。
数据采集:ERP,通过操作采购单的ERP账号从ERP中抓取该账号当期的操作记录,并判断其当期采购料号的进仓日期是否在应交日期之前,并设定判定栏位。
目标设定:可按公司的年度品质目标设定,或参考其近一年的历史值设定。
注意事项:应交日的确定,可以企业所规定的各类物料的交付周期直接在系统设定,但在实际操作中,客户在下达订单后,可能还有一些要求作调整,此为客户原因导致订单调整,此时,需根据客户确定的最终需求,重新审核起始日期,重新确定应交日。
6、异常物料处理及时率,
指标定义:反映采购人员对各类异常来料的处理及时状况;
计算公式:(当期应处理不良批次-当期未处理不良批次)/当期应处理不良批次;
数据采集:由仓库统计其数据;
目标设定:或参考其近一年的历史值设定;
注意事项:在考核试行前,需与采购人员约定各类物料异常处理的周期。
7、新物料打样缺失。
指标定义:反映采购人员对新物料打样的及时状况和品质状况;
计算公式:因新物料打样并非其常规工作项,故以其作为缺失项,有缺失为零分,无缺失为满分,未发生新物料打样将其权重分按其权重分配到其它指标上;
数据采集:ERP,以采购人员账号操作的采购打样记录,及其交期、品质的判定栏位,确定当期新物料打样的缺失状况;
目标设定:无新物料打样缺失;
注意事项:在考核试行前,需与采购人员约定各类物料打样的周期。
采购部绩效考核方案 篇2
一、目的
为贯彻企业绩效考核管理制度,全面评价采购人员的工作绩效,保证企业经营目标的实现,同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据,特制定采购人员绩效考核实施方案。
二、遵循原则
(一)明确化、公开化原则
考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定,而且在考评中应当遵守这些规定。同时,考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。
(二)客观考评的原则
明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”,考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较,而不是在人与人之间进行比较。
(三)差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,激励员工的上进心。
(四)反馈原则
考评结果(评语)一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前,员工编写当月工作计划,经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门,由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等,其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档,月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分,日常工作类5项每项8分占40分,阶段工作类5项每项10分占50分,其它类每项附加分8分,意见与建议如被公司采纳,附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者,个人评分无效,按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次,员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》,具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写,《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准:优85分以上,良84-80分,合格79-75分,一般74-65分,不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成:
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的`四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现,参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别:
1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每逾期一天扣1分,以此类推。
4、季度内考核为合格的员工,其季度内个别月份考评为优秀的,每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的,每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。
5、奖惩计分:
(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
采购部绩效考核方案 篇3
一、考核目的
为了对酒店采购部各类业务进行统计、分析、价格监督工作,保证与供应商对账款项及应付货款的管理和结算准确,特制定本考核方案。考核结果作为统计员薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。
二、考核周期
1.月度考核:对统计员当月的工作绩效进行考核,考核实施时间为下一个月的1~5日,遇节假日顺延。
2.季度考核:对统计员当季度的总体工作绩效进行考核,考核时间为下季度第一个月的5~10日,遇节假日顺延。季度考核得分为当季度3个月考核的平均得分。
3.年度考核:考核统计员当年1~12月的综合工作绩效,考核时间为下一年度的1月5~15日,遇节假日顺延。年度考核得分为当年12个月考核的平均得分。
三、考核计分办法
本考核总分为100分,考核计分实施扣分制。每项考核指标基础分为100分,将考核得分乘以相应指标权重后计入考核总分。
四、考核内容
根据统计员的'岗位职责及绩效目标,设定的具体绩效考核指标及评分标准见下表。
统计员绩效考核表
考核项目考核指标指标说明/评分标准权重得分
采购物资数据统计统计数据出错率
目标值为 %,每降低 %,减 分;超过 %,减 分30%
采购统计报表管理采购统计报表
提交及时率
目标值为 %,每降低 %,减 分;超过 %,减 分20%
统计报表内容完整性统计报表记录完整,无缺失项。每存在1项缺失,减 分;超过 项,减 分15%
统计报表归档及时率
目标值为 %,每降低 %,减 分;超过 %,减 分15%
对账、结账管理对账、结账及时率
目标值为 %,每降低 %,减 分;超过 %,减 分20%
五、考核结果应用
考核总分为100分,考核结果可分为五个等级,不同的等级采取不同的奖惩方案,详见下表。
绩效考核结果应用
考核得分(A)考核结果应用
90≤A≤100考核年度内10个以上月度或3个以上季度或年度绩效考核得分在该等级,职位晋升或固定工资上调40%,奖金全额发放
80≤A<90考核年度内8个以上月度或2个以上季度或年度绩效考核得分在该等级,固定工资上调20%,奖金发放80%
70≤A<80考核年度内6个以上月度或1个以上季度或年度绩效考核得分在该等级,固定工资不变,奖金发放60%~80%
60≤A<70考核年度内4个以上月度或年度绩效考核得分在该等级,固定工资不变,奖金发放30%~50%
A<60考核年度内2个以上月度或年度绩效考核得分在该等级,固定工资扣减20%,无年度奖金;4个以上月度考核得分在该等级,予以降级处理并安排培训或辞退。
采购部绩效考核方案 篇4
一、总体设计思路
(一)考核目的
帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工工作素质和个人绩效。
(二)适用范围
采购部及下属各仓库人员
(三)考核指标及考核周期
针对采购部的工作性质,将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。
1、公开原则:管理者向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等,确保绩效考核的透明度。
2、客观性原则:绩效考核要以确立的目标为依据,对被考评人的'评价应避免主观臆断。
3、开放沟通原则:在整个绩效考核过程中,目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。
4、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
(五)绩效奖发放标准
1、绩效考核每月进行一次,如遇法定节假日,考核时间顺延,必须与次月五号前评定结论,全额绩效奖为300元
2、全年考评分数由每月考核平均值构成。
(六)、考核关系
由人力资源管理部门及相关部门组成考评小组对采购部进行考核
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标(总分100分)扣分细则
1、出勤考核:旷工一天扣除5分,如旷工三天以上取消绩效资格。
2、工作内容:
采购员和采购计划员管理:
从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、工作能力、工作态度等方面进行考核。
备品备件仓库管理:物品分类不清2分,
错发物品扣5-10分(视情节轻重)。
因物品发放延误生产扣10分。
仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。仓库环境不整洁扣5分。仓管擅自离岗扣5-10分。
所收、入物品(含退货入库)数据每发现一项错误扣除5分,短缺造成的损失另计。所配、发物品每发现一项错误,扣除5分。
库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物,每发现一次扣2分。严禁脚踏或坐在物料上,每违反一次扣2分
同事之间要相互帮助,每发现一次不配合扣除5分。
要服从尊重部门领导,按时完成部门领导交付的其他工作任务,每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。
采购部绩效考核方案 篇5
1.混淆绩效考评与绩效管理
绩效考评和绩效管理,是完全不同的两个概念。有很多的企业,搞不清楚何为绩效考评,何为绩效管理,把二者混为一谈。绩效考评是企业的一个考核手段,目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价,进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想,各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差,导致执行上的混乱。
2.把考核结果用于员工评价
不少的企业,把绩效考评的结果,用于对员工个人的评价,这是绩效考评走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价,主要是对“事”的考核评价,而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”,有的可以用财务数据来衡量,有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域,譬如推进管理的规范,这些工作就不能简单地用绩效进行评价,更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人,绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考评是对“组织”行为的考核,而不是对“员工”行为的考核。
3.把责任推给人力资源部门
企业的绩效考评,不是哪一个部门的事情,而是企业相关部门共同负责完成的一项工作,一般应成立企业绩效考评委员会,或者成立绩效考评领导小组,由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考评推给人力资源部门,这项工作肯定做不好。对绩效考评的各项内容,应该按照专业管理的分工,由各相关专业部门明确提出考核意见。
4.过分扩大绩效考评的作用
绩效考评的主要目的是什么?有两点:首先是调动大家的积极性,首先是合理进行薪酬分配。很多的企业,把绩效考评的作用进行了无限的放大,把绩效考评上升到企业的战略高度去对待,把绩效考评当做企业提升绩效的`关键要素,更把这个绩效看成不但仅是个人绩效,还看成部门绩效、企业绩效。其实,如果企业的绩效能靠考核来实现,那做企业也就太简单了。
5.设置过高的绩效考评指标
设置考核指标不能拍脑袋,过低的指标不适合,过高的指标同样也是不适合的。指标的设定,必须遵循一定的原则。一般情况下,企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平,以及综合考核企业内外部的其他因素,进行系统考虑、科学设置。设置指标过高,不但起不到激励作用,还会打击大家的积极性,因为一个无法实现的指标,就如同水中月、镜中花一样。
6.设置的绩效考评周期过长
有的企业把绩效考评的周期确定为一个季度,有的确定为半年,有的甚至一年。如果这样的话,这样的绩效考评肯定不能到位。考核周期过长,就没法和月度的工资奖金挂钩,就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的,如果不能关注每个月的绩效状况,年度的绩效考评还有什么意义?绩效考评最好以月度为单位进行,可以及时地发现生产经营中的问题,根据考核结果予以及时整改。
7.设立的绩效考评指标过滥
有的企业认为,绩效考评是个筐,什么考核都可以往里装,这是对绩效考评认识上的误区。绩效考评,一定是只对主要经济技术指标的考核,也是对关键绩效指标的考核,绝对不是对企业方方面面的考核,尤其是不能把员工行为方面的表现,也列入绩效考评的内容。考核指标过多过滥,就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的,哪些东西是自身最应该做的。
8.绩效考评的流程
1.将企业的财务报表来进行分离;
2.梳理好企业的人力资源组织架构;
3.按照组织架构设定每个岗位的岗位职责;
4.设定每个岗位的作业指导书;
5.设定每个岗位的述职报告;
6.设定每个岗位的物品保管表;
7.设定每个岗位的流程工作进度表;
8.实现我们绩效考评方案。
考查值班经理人员的工作统筹安排能力。
工作职责的履行情况(20%)
考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改善能力。
部门各项工作计划完成和目标达成情况(15%)
考查值班经理领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
部门临时工作任务的完成情况(5%)
考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。
下属员工工作表现和考评成绩(5%)
考查值班经理指导、管理下属员工的能力。
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