爆品战略读后感（推荐十三篇）

厦门大学

读书笔记

读《蓝海战略》有感

学院：管理学院

年级：研究生一年级

专业：会计学

姓名：孙媛

学号：***

日期：2015.10.25

在一个极其成熟的市场中取得领先地位，必然会使企业付出不该付出的成本和代价，因此，开拓创新型市场成为企业获的地成本竞争优势的最佳途径。所谓蓝海战略，是指以价值创新为导向，超越产业竞争，创造新市场的企业战略模式。

基于此，我们把市场分成由两片海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表着今天存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表着今天不存在的产业，也就是未知的市场空间。

在红海，各个行业的界限已经被划分和接受，竞争规则也已为人所知。在这里，企业试图击败竞争对手以获得更多的市场空间。激烈的竞争也使这片海洋上的企业相互残杀，造成许多企业流血，把这片海洋变成了红海；蓝海是无人开发的未知空间，没有**的血液，是最原始的待开发区域。

其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这并不能使企业满足于当前的市场空间，因为经济全球化、区域壁垒的消除、供求关系的变化，使的市场竞争日益激烈，利润空间越来越窄。垄断市场在消失，细分市场越来越拥挤。

这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。创建蓝海与沉入红海的根本区别在于战略的不同。

在波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，他的五力模型和三种基本竞争战略是红海企业使用的主要战略工具。所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。

竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五大竞争力可以决定行业的盈力能力，它们将影响产品的**、成本、必要的投资，同时也决定产业结构。

企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

竞争战略的第二个核心问题是企业在行业中的相对地位。竞争地位将决定一个企业的盈利能力是否高于或低于行业平均水平。

即使在产业结构较差、平均利润水平较低的行业，具有较好竞争地位的企业仍能获得较高的投资回报。每个企业

都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化是企业在应对五种竞争力方面优于竞争对手的结果。通过将这两种基本竞争优势与企业的相应活动相结合，可以得出使企业获得更好竞争地位的三种总体战略：

全面成本领先战略、差异化战略和专业化战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了实现这些目标，企业需要高度重视成本管理，总成本确实低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略的途径有很多，如设计名牌形象、保持技术的独特性、性能特点、客户服务、商务网络等方面。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的**格。

“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

公司要么通过满足特殊对象的需求来实现差异化，要么在服务此对象时实现低成本，或者两者兼而有之。这样的公司可以使其利润潜力超过行业平均水平。

而蓝海战略的特点有以下几方面：

1）蓝海战略的本质是创新。这种创新应该打破旧观念、传统思维和竞争战略。它要求企业学会放弃，敢于开放；这种创新不是旧制度的制度创新，而是彻底的制度创新。

具体包括竞争规则的变化、战略决策、基本经济结构、低成本战略和差异化战略。不局限于目前的竞争格局，我们应该建立寻找未知市场空间的思维模式和意识。

2） 蓝海并不总是蓝海。随着进入蓝海的企业增多，蓝海随时可能变成红海。因此，这就要求企业要在蓝海中生存，就必须不断创新，开拓创新的蓝海。

3）蓝海战略可以应用到各种各类的企业，蓝海战略更适合用于一些中小企业，因为对大企业来讲，由于企业文化的抵制，要实现创新，并不是那么容易，这并不是说蓝海战略不适合大企业，只是在实施上要更加困难。

与波特的红海战略三大战略模型和五大力量分析工具相对应，蓝海战略还提供了三个基本工具和框架：战略布局、四步行动框架、消弭减缩增创造坐标格。其中战略布局图是核心工具，，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。

这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场，转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。另外两个工具就是为解决这个问题服务的。

首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。四个问题：哪些因素应当被剔除？

减少？增加？创造？

提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。在这四种行动中，差异化和低成本以及二对一的价值最大化。

企业为了打破残酷的市场竞争僵局，首先必须打破原有限制竞争的边界。企业的决策层不能总是把眼光局限在既有边界内的市场，而是应该采用系统思考的方法和全局模式的分析思路，超越既有的界限去发现和开创一片新的蓝海。企业引入蓝海战略的途径可以从以下六个方面去思考:

1）从替代性行业中发现蓝海。从广义上讲，一家企业并不仅仅是在与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，提供同样功能或核心效用也属于替代品。

替代性产品还包括那些具有不同功能和形式，但同样达到目的的产品或服务。

2）从不同战略类型中去发现蓝海。战略类型一般可以通过**和业绩两个维度进行简单排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类型中的竞争地

位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。企业必须了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素。

3）从客户链中去发现蓝海。企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。在目前大多数的行业中，事实上都存在着这样一个客户链，他们都直接或者间接地参与了购买决策。

通过分析不同的购买群体，企业可以发现那些以往被忽视的目标客户群。

4）从互补性产品或服务中发现蓝海。大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。在这些互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。

企业需要考虑的是消费者在选择产品或服务时需要的整体解决方案是什么，在使用产品前、使用过程中和使用后都会发生什么情况。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。

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5）从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。当企业主动挑战现已存在的这些功能和情感诉求时，往往能发现新的市场。

具体来说，情感导向型企业在提供多余的产品和服务时，**提高了但是对功能的提升没有帮助，去掉那些多余的部分，就会创造一个简单、低价、低成本的商业模式，反过来，功能导向型企业可以通过适量添加一些情感因素使产品内容获得丰富，刺激新的消费需求。

6）从未来着眼发现蓝海。企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响。当宏观和微观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。

但是蓝海战略的思维会帮助企业分析趋势的变化如何影响客户价值和企业的商业模式，会从这种影响中挖掘客户价值。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业可以主动调整，抢先一步找到新的蓝海。

目前，实施蓝海战略对于当今的中国企业来说，具有非常重要的意义，随着经济全球化发展及国内市场的开放，尤其是随着国家和地区间**壁垒的拆除，企业间的竞争日益激烈，在这种形势下，企业要想脱颖而出更加困难。因此，在

战略思想上的创新就显得更加重要。比如说中国酒店集团的如家快捷酒店，是一家分布全国的连锁酒店，目前已有811家门店。一家企业的经营成功与否，与他所选择的战略有很大的关系。

通观如家的战略，很有些蓝海意味，以蓝海战略的思维理念来分析，如家主要有3个战略特点：

一是选择新的定位，开辟蓝海市场。市场定位是企业在战略选择前必须解决的问题。当时，我国的酒店市场主要为两大类，一类是高档酒店，提供的是高级的全方位服务，用户群为高收入人群；另一类是比较低档酒店，提供有限的基本服务，能够以较为低廉的价钱满足基本的入住需求。

如家初始投资资金雄厚，但却没有选择进入高档酒店行业，而是选择建立一种标准化的酒店，以中档的**来提供全方位的服务，很显然，如家选择进入的标准化、经济型酒店在我国发展较少，但是我国的中产阶级收入群体客源充足，潜力巨大。如家为自己进行了准确的市场定位，赢得了巨大的成功，也开辟了酒店业的一片蓝海。

二是创新营销理念，创造蓝海主题。进入全新的蓝海市场之后，还需要创新营销理念，形成优秀的营销战略，才有可能使广阔市场由潜在转变为现实。营销理念的创新首先表现在主题的创新上，如家的主题是一个很大的卖点。

他们利用中国几千年来传统的家文化，结合现代旅行顾客的特点和要求进行包装，推出了不同的城市，一样的家、适度生活，自然自在、洁净似月，温馨如家等主题，向顾客展示中华民族家的理念，把顾客当亲人，使宾至如归的家的感觉深入人心。在家的主题中还不断传递适度生活的简约生活理念，再加上快捷彰显便利、高效的意味。这些理念紧紧地抓住了旅行者的心理特点，形成了强大的潜意识的导引力。

这一主题设计使如家营销进入一片新的蓝海。

三是重构要素组合，开拓产品蓝海。要使战略得以实施，酒店销售的产品既要符合市场定位档次，又要凸显经营理念。特别是要实现主题理念给予顾客的承诺，这就需要重构产品要素，形成新的组合。

蓝海战略要求按照剔除、减少、增加、创造4个步骤来去除不必要的元素，提升和创造新的元素，重新构建产品要素组合，形成酒店独有的产品蓝海。具体的做法包括在**上剔除不必要的成本：门店以旧房改造为主，放弃商业地产主营方式；提供简洁的生活设施，如家只提供早餐，如果酒店附近有快餐店，连餐厅也省掉；最大限度利用周边资源，如商场、停车场、洗衣店；管理尽可能自动化、自助化，降低管理成本，

最终把平均房价一律控制在200元以内。其次是将一些要素减少到产业标准以下。如家不设豪华大堂，基本结构是门厅加房间，设施尽量实用简化，配以淋浴、空调和衣柜。

再次，需重点突出的要素增加到产业标准以上。如家把自己的定位明确锁定在住宿上，其核心产品是床，因此增加了床的舒适度；在房间装饰上，以家庭主妇的眼光布置和装修充满家居的风韵情调；服务遵循友善、便捷、标准化、规范化的原则，注重细节，营造家居氛围。

不仅仅是中国的如家酒店，读了蓝海战略这本书我们可以发现许多现实中的公司都是应用蓝海战略的模式。阿里巴巴建立于1999年3月。在当时人们可能还不太了解网络是什么时，阿里巴巴已经在开辟新的理念，从让人们了解网络进而熟悉及运用网络开始，其实这中间实现的正是在创造人们的需求，并在满足消费者需求中实现更进一步的创新。

阿里巴巴一直不断的探索如何发展，**凭借着免费与支付宝这两项创新，不断扩大市场的份额，如今已远远超越易趣。360安全卫士，在一众杀毒软件实施收费制时，360首推出免费杀毒软件，提供和市面上收费软件相同的服务，并且通过和用户不断交互进行产品创新。360抢先实现免费软件，获得了大量的用户群，当他拥有大量用户的时候，他发展的新产品360导航、360浏览器等服务为他带来了巨大的利润。

他凭借此开辟出了一片新的蓝海，得到了快速的发展。如此的例子不胜枚举。

蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的。

我认为：蓝海所谓的创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。

那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。

创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。苹果公司能在智能手机争夺战中脱颖而出，占据霸主地位就和他对用户需求的极致处理有着不可分割的原

因。苹果开发的ios系统全面考虑了顾客的需求，将很多操作简化，许多系统问题都采用自动修复处理、加速的方式，即使是上了年纪的人对苹果手机也可以快速上手。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在"红海"中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移到需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。

跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方元素重组，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"的新空间。一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。

诺基亚因为一直抱住自己的红海，处在领头羊的位置上不肯轻易推翻自己现有的成绩进行创新，当android系统和ios系统推出的时候，塞班系统倍受打击，最终导致了诺基亚一代巨头的没落。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。《蓝海战略》还阐述了另一个观点：

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于"进入市场的时机"。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、**、成本整合一体时，才有价值创新。

如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在眼前的蝇头小利上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。

只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开，要从用户需求的角度结合技术创新和价值创新。最后，《蓝海战略》论证了"差异化"和"低成本"的辩证关系：

即价值和成本间的权衡取舍关系。通常企业在价值和成本间会采取二选一的策略。或追求价值使用较高的成本，或为了**战降低成本创造基本的价值。

而书中却向我们提出许多开创蓝海的企业家会同时追求低成本和尽量好的价值。读完这本书，有了深深的感悟，体会了许多优秀领导者的远见和市场洞察力，战略的选取，

更使我对创新有了新的认识，创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。他也让我学会了从另一个角度来看问题，我觉得蓝海战略在现实中应用实例还是很多，可以在课余时间再对一些企业进行更加具体的分析。

爆品战略读后感 <九>

生产战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产作业活动来实现企业的整体目标，它根据企业所拥有的各种资源和对内外部环境的分析，对生产作业管理和生产作业系统有关的基本问题进行分析判断，确立总的指导思想及决策原则。需要注意的是，生产战略是企业或者企业某项事业的经营战略中的一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略。

在通常情况下，企业一般采取三种基本经营战略之一进行企业经营：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略，在经营事业单元较多时，也可能采取两种以上的基本经营战略，但是无论采取哪种经营战略，都需要有相匹配的组织机构、职能战略和资源，以便使经营战略得到有效的支持，否则容易导致力量分散，战略混乱。例如，采取总成本领先战略的企业，必须在同行业中建立价格――成本上的优势，因此其生产战略也需要围绕着价格――成本来打造企业内部的核心竞争力，在生产计划、设备管理、生产准备、物资供应、库存管理、生产制造、品质控制等生产相关联工作中，努力实现低成本的生产运作，并且与企业内部的其他职能密切协调，确保以低成本低价格来参与市场竞争，才能立于不败之地，

否则，生产战略如果不支持经营战略，将出现事倍功半的不良后果。

需要注意的是，恰当的生产战略并不一定使生产系统达到最高效率或者使技术达到最完善，而是应当符合企业经营战略所寻求的竞争优势的需要。在目前买方市场的激烈竞争环境下，不论是采取总成本领先战略的企业，还是采取差异化战略的企业，高质量低成本已经成为理所当然的事了，客户同时提出小批量短交货期等互相制约的要求，因此采取钢性流水线这种大规模的生产方式已不适应竞争的新要求，生产战略需要把视线转向以丰田精益生产方式为代表的新型生产方式，大力推进供应链管理、虚拟企业、敏捷制造，使企业在激烈的竞争中获得更大的发展。

作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。

爆品战略读后感 <十>