产品创新战略读后感|产品创新战略读后感（精选20篇）
2020-03-26 产品创新战略读后感产品创新战略读后感（精选20篇）。
● 产品创新战略读后感
《蓝海战略》读书笔记
因为加入了读书会，我才有机会接触到《蓝海战略》这本书。初看《蓝海战略》，觉得它是一本有难度的书，翻开蓝色书皮，便是专业性术语。说实话，在《蓝海战略》之前，我没有接触过这类专业性的名著，所以《蓝海战略》对我来说是一个不小的挑战。
细看《蓝海战略》，发现它其实是一本挺有趣的书，并没有一般专业性书籍那般的枯燥无味，书中一个个生动鲜活的例子让这本书的现实气息扑面而来，让我们能够更透彻的理解原本有些晦涩难懂的专业术语。第一次读《蓝海战略》时在读书馆，一个人静静坐着，边读边思考边做笔记，三个小时就悄悄流逝而过。
作为一名大一新生，谈论商业战可能有点早，谈论如何为企业创造一个新世界也有点不切实际。我认为读书的目的是从书中了解生活的真谛，服务于现实生活。毕竟，不是每个人都是企业家，所以我们需要用这种书来取得巨大的成就。
其实《蓝海战略》的准则不仅适合商业，也同样适合我们的生活，我们的学习。其实，这本书也包含了许多人生哲学。从不同的角度看这本书，你会发现许多不同的惊喜。
作为一名初读者，我也没有什么深刻的见解，也没有什么语出惊人的论调，下面就粗谈一下我的见解吧。
首先，我认为这本书的前言也很有哲理。“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。这本书不是关于成功的想法，而是关于友谊，我们发现友谊比商业世界中的任何想法都更有意义——因为我们并不孤单。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。这是我从《蓝海战略》中得到的第一个收获：友谊与团结。
没有人能丢下别人独自存在。朋友之间的团结合作是最有效的。朋友是一个人一生中最宝贵的财富之一，所以我们应该学会珍惜我们的朋友和同学。
何谓红海，何谓蓝海？红海是指所有现有产业，这是一个已知的市场空间。蓝海是指目前不存在的所有行业，即未知的市场空间。
目前，大部分企业仍在红海作战。他们瞄准竞争对手，希望通过不断降低**的数量，从竞争对手手中抢走消费者。然而，随着红海的竞争越来越激烈，人们应该想方设法穿越红海，创造一个新的蓝海。从这一点我们也可以获得领悟：
在当前严峻的就业形势下，在残酷的就业“红海”里，我们可以另辟蹊径，通过自主创业，继续深造等方式创造属于自己的“蓝海”。
战略行动是解释蓝海扩张和可持续高绩效的基本分析单元，是区分蓝海创造者胜负的一致性因素。而我们通常关注的可能只是企业或行业。所以我们不必过度关系身边的物质条件如何，不必羡慕那些处境优越的人，就像开拓蓝海一样，只要有梦想，有追求，有自己的明确目标，并且肯为之付出努力与汗水，我们也能开拓自己学习或生活中的一片蓝海。
价值创新是蓝海战略的基石，蓝海战略试图使客户和企业的价值实现飞跃，从而开辟一个新的、非竞争性的市场空间。其重点既在于“价值”又在于“创新”，既追求低成本，又追求差异化。价值创新对竞争性战略的基本教条——价值与成本恰如鱼与熊掌不可兼得——提出了挑战。
就像太阳马戏团一样，它通过突破马戏表演与舞台剧的界限，不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众，创造了马戏的新概念。但我们也是这样，拿一个简单的道理来说，学习效率和学习质量是不能兼得的吗？就像价值创新理论一样，答案是否定的。
高效高质量的学习是完全可以做到的。只要我们把外界干扰降到最小，把自己的精力完全投入，高效率高质量的学习必定手到擒来。企业实现低投入、高产出难吗？
当然，答案是否定的，只要我们能够面对消费者，制定合理的计划，做出正确的决策，善于调动员工的积极性，完善企业制度，自己动手，严格管理，这些都是可以做到的。以电影为例。为什么许多投资数亿制作电影的著名导演却没有获得高票房和高口碑。而一些小导演小制作的电影，如《失恋33天》、《那些年我们一起追的女孩》、《疯狂的赛车》以及已经票房过十亿的影《泰囧》等，都用低成本实现了高票房，实现了高口碑。
原因何在？就是“接地气”——将自己的视角对准了广大观众——也就是消费者。
蓝海战略的四步行动框架是减少、消除、增加和创造。当企业在制定一项蓝海战略时，为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，就应该运用四步动作框架，剔除对消费者而言不再具有价值的因素，减少超过了消费者实际需要的因素，增加吸引消费者的因素，创造消费者期待的因素。四步行动框架对我们的学习和生活也具有重要意义。
作为一个学生，我们需要减少很多，如不必要的开支，无意义的活动，并减少我们自己的粗俗和粗鲁。剔除自己的懒惰，剔除自己的懵懂无知。增加的东西也很多，增加自己的热情，增加自己勇气，增加自己的修养，增加自己的气质。
创造什么呢？创造自己的新思想，创造新境界，创造新自我，创造美好明天。
良好的战略具有三个特征，即重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题。例如，西南航空公司只强调三个因素：
亲切的服务，速度和频繁的点对点直航班次，突出了重点。与其他航空公司只注重大城市之间的直航业务不同，西南航空公司开辟了中等城市间的直航服务。而西南航空公司的宣传主题令人信服：
无论何时，我们都提供飞机和汽车的速度。而这三个特点也可以应用到我们的日常生活中：作为一个创新者，你的项目是否专注、有特色、有说服力？
作为一名领导者，你与团队成员沟通的方时是否集中、独特和引人注目？作为一个销售者，重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题可以很好的打动顾客，促进交易的完成。
最后，在实施蓝海战略时，需要克服关键的组织障碍。其中用到了引爆点领导法，即把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。同时，需要突破认知障碍，跨越资源障碍、激励障碍、政治障碍。
我们需要瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃缸内，通过任务分解推动组织自我变革。需要一个谋士，发挥天使的力量，让魔鬼沉默，挑战常识与成见，同时需要注重公平的力量。如果我们的计划在执行中会充满阻力，我们当然不能就此放弃，而是应该运用上述原则，找出一个影响力大的人，通过说服这个人，让他发挥杠杆的作用。
同时在组织内部找到支持你的人，了解全局的人，帮助计划的实施。最后在实施的过程中需要注重公平，让计划的执行者充分了解你的计划，尽量将阻力减到最低，促进计划圆满实施。这些原则在人际交往中同样可以运用。
这是一名大一学生从非专业的视角对这本书的感悟，见解可能很浅陋。《蓝海战略》是一本值得品茗的好书，相信当随着年龄的增长，随着阅历的增加，随着岁月的沉淀，当我再次捧起这本书时，心里又会有不同的感受，不同的领悟。
● 产品创新战略读后感
初读波特的这篇《什么是战略》论文，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的No.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…
读完这篇文章，了解了战略与运营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能光依靠运营效益，它虽然必要但不充分，它是和公司战略相辅相成，互相配合的。
那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲…其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是如何在各单项活动中实现成绩，而战略关心的是如何将这些活动有机的组合起来。
文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。指的是在既定成本的条件下，运用最佳的科技、技能、管理技巧、原料设备等生产出的最大价值的产品或服务。我的理解这就像物理中的绝对零度，它是存在的，但在现实中你永不可达到，你可以无限向它靠拢。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的'成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，()也更向生产率边界靠近了一步。读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？？
为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。
看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。
可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的良性互补比比皆是。一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。
所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。
● 产品创新战略读后感
《蓝海战略》读后感：你该舍什么，你该得什么？
蓝海战略是一个术语，当我们第一次听道它的时候，我们可能不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如
陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。
蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。仅仅考虑红海是不够的，但红海是必要的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。如果没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。
虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。
二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。
中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
蓝海，一片未开发的海洋，正等待着了解它的人去开发；战略，要在竞争中取胜，就必须有一个好的战略来指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
《蓝海战略》读后感.
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。
当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。
如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。
对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？
你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
这一套理论体系放之四海而皆准。
蓝海战略经济上的效果：
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。
但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是mits，而不是微软苹果ibm。录像机是ampes发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。
你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。
那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。
很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。
蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。
蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
● 产品创新战略读后感
洪山战略就是建立认知
定位是指潜在客户如何将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到最有利的位置与竞争对手竞争。你的商业战略是成功还是失败取决于你对定位过程中最重要的五个要素的理解程度。
1、心智的容量是有限的
就储存信息而言，大脑不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七条信息。因此，人们学会了在头脑中对产品和品牌进行分类。
如果竞争对手想增加业务量，就必须在消费者心目中挤出现有品牌（这通常是不可能的），或者将其品牌与其他公司的地位联系起来。人类的头脑不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原始的有关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。
例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。
2、心智讨厌复杂费解的东西
人类对学***赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学***类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”
如果记忆如此重要，那么被头脑记住的秘密是什么？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。
他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，当把你的产品概念传递给潜在客户时，不要给他们复杂的答案。
3、心智是缺乏安全感的
人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们为什么要买一个产品，答案往往是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。
因此，名人推荐已成为最古老、最有效的广告方式之一。制造从众效应（bandwagon effect）是另一种应对此类难题的办法。
4、心智不会改变既有观念
人们普遍觉得，一个为新产品所做的广告应该比为已经占据了一定“江湖地位”的老品牌做的广告能够吸引到更多注意力。但实际结果是，与新产品相比，受众对他们已经知道（或者买来用过）的产品印象更加深刻。
有一家名为mccollum spielman的调查机构在过去23年中测试了22,000条电视广告，其中将近6,000条是为10种类别的新产品做的广告。他们发现，与老品牌相比，10种新产品中只有一种能明显吸引人们的兴趣。由此可见，人们对新品牌的实际态度与我们的想法不一样。
要改变人们头脑中已有的观念是一件非常困难的事情，所以如果你被摊上这个任务，趁早拒绝为妙。
5、心智可能失去焦点
以前，大多数大品牌在顾客中都有非常明确的认知。但现在由于产品线的延伸，这种认知变得非常模糊。同一品牌的产品类型越多，顾客对品牌的认知就越模糊。
渐渐地，你的品牌就会变得什么也不是。
相反，专注型或焦点明确的竞争者常常会在这样的品牌大战中获得胜利。一个专注的企业可能只专注于一个产品，只追求为客户创造一种利益，传递一种信息。
金霸王（duracell）聚焦于为顾客提供电力持久的碱性电池，e*eready的产品线就长了，既生产手电筒类的产品，又生产高性能电池，还有可充电电池以及碱性电池。后来在竞争当中，e*eready变聪明了，它推出了“劲量“（energizer）品牌的碱性电池来对抗金霸王，这是它做出的一个成功的举措。一家专注的公司的另一个**是让客户觉得它是业内最好的。
例如，英特尔是微芯片行业的领导者，卡夫食品公司的费拉德尔菲娅是最好的奶酪品牌。
关于战略和运营效益
——大师的观点鞭挞入里引人深思
初读波特的这篇《什么是战略》**，说实话很生涩，有些东西不了解，不理解，毕竟别人是当今商学领域最有影响力的大师，竞争战略的no.1，我们只能仰视，甚至经常还得雾里看花…
读完这篇文章，我学到了战略和经营效益两个概念。理了下思路，这才发觉自己之前对公司如何发展的固有观念是有偏差的。一个公司的发展不能仅仅依靠经营效益。虽然有必要，但还不够。它是对公司战略的不充和配合。
那什么是战略呢？以前的印象中这个概念貌似很大：2017年公司要上市、向海外扩张、冲出亚洲…其实这篇文章告诉我们，战略不需要这么大的目标，战略是公司内部各项运营活动之间建立的一种统筹兼顾（原文是配称，我的理解就是统筹兼顾吧）。
从这个层面看，运营效益就如同人的手、脚等器官它们能各自完成不同的任务，而战略呢，就是我们的大脑，在大脑的调配下，手脚不但能独立的完成各自任务，更重要的是它们能相互协调相互促进去完成更复杂的任务或者完成的任务更漂亮。运营效率是指如何在单个活动中取得成果，而战略则是指如何将这些活动有机地结合起来。
文中特别谈到了日本企业，说它们能与欧美企业抗衡靠的就是运营效益。这里提到了一个概念：生产率边界。
指在一定的成本条件下，运用最佳的技术、技能、管理技能、原材料和设备生产出的价值最大的产品或服务。我的理解就像物理学中的绝对零。它是存在的，但实际上你永远达不到它。你可以无限接近它。日本企业依靠他先进的技术，精细化的管理独步一方，在生产环节中，精耕细作，无限挖掘尽可能大的价值，以更低的成本提供更高质量的产品，从而使他的运营效益提高，也更向生产率边界靠近了一步。
读到这里，你我可能会觉得日本企业是牛。在这方面我们应该向他们学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？
我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？？
为了获得丰厚的利润，必须提高经营效率。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。
主要原因是良好的生产实践将迅速推广。就是竞争对手会很快模仿你的管理技能、新技术，甚至挖角你的人员，加大投入，达到同样甚至更高的生产水平。而且这个方案越流行，它的传播速度就越快。
看到这里我心里有些茅塞顿开。是呀，20xx年至今珠三角、长三角的企业为何会出现大片的倒闭潮，虽然有金融危机，以及劳动力密集科技含量低的影响，但与企业缺乏战略思维，单一模仿不无影响。最早的企业获得了短期的成功，后来的同业竞争者竞相模仿，包括他的技术、管理经验，原料设备等等，同样运营效益甚至更高的同行业企业如雨后春笋般成长起来，于是竞争趋同，没有绝对领先，没有绝对的优势，完全基于运营效益上的竞争成为了残酷的竞争，残杀式的竞争，最终两败俱伤，于是乎也就可想而知了。
由此我想到了咱们企业，在下半年投产运行后，我们是否能避免同样的挫败在自己身上发生呢？我们都知道诸如：通过降低材料成本、加强质量管理、追求更高的生产率和速度，提高员工的技能素质等等去争取更多的利润，我们也相信投产后大家都会朝着这些方向努力。
可是光有这些够吗？这些方面的可以使企业的运营效益得到极大提高，可是我们仍无法将这些所得转化为持久盈利。因为这些单一的分散的活动其他企业也可以做到，我们仍避免不了陷入竞争趋同的方向发展。
波特提出了战略的实质就是选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。初读这句话我觉得很空旷，理解甚微。但当我认真读完后我能理解一二了。
我们通常分散进行的活动是会相互影响的，那这个影响是对企业有利还是有弊？比如我们的产品具有很高的技术含量，市场营销又注重客户服务，那一支高素质的销售团队就能创造出比别人更大的优势；一条先进的生产线只有与较高技能的操作人员、一套能降低库存的仓储及订货系统，以及一个强调能满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的良性互补比比皆是。
一个良好的战略把企业看似分散的经营活动，一环一环链接起来，紧密相扣，让这些活动有机组合起来，相互加强相互促进。因此不再是各单项活动的简单集合，他的竞争优势来自个活动之间的相互协调与促进。任何竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，比如销售方式、产品性能等，但很难复制相互关联的整套系统。
我们可以做出兰博基尼发动机的某些部件，但我们能原样复制一台兰博基尼发动机吗？如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微，我们的竞争优势就会凸显出来，也会使我们的优势持续更久。
所以如何制定战略，制定怎样的战略这是摆在领导者面前一个现实的问题。我对生产运营了解不多，仅就这篇文章想到的写出来，如有不妥不尽之处，还望各位领导同事给予指导。
美奥公司财务中心
2017年10月29日
这几天一直在看波特的《竞争优势》，同时又拓展阅读了《什么是战略》一文，对战略的理解更为深刻了，波特无愧为战略领域最为杰出的大师。
到底什么是战略呢，其实简单一点说就是定位，就是取舍——什么该做，什么不该做，在此前提下不断地深化和巩固次战略并获得持续的竞争优势。波特认为，定位主要包含三个方面——产品定位、客户需求定位、获取路径定位。产品定位主要是企业选择采用哪些与众不同的价值活动从而生产出客户所满意的产品，这里强调的是与众不同的价值活动（价值链），如果企业无法通过与众不同的价值活动为客户提供产品，从而创造客户价值，则产品定位的方法是无效的；客户需求定位主要是以客户的独特的需求为出发点，为客户提供全系列的产品，其根本还是通过独特的价值活动为客户创造价值，如果在细分客户需求之后，其价值活动并无独特之处，则这种定位也是无效的；获取路径，其意义**于客户所在区域或地理位置的不同，为不同地理位置或不同区域的客户提供产品或服务，可能需要与众不同的价值活动。
波特在其《竞争战略》和《竞争优势》中将差异化与成本领先战略作为两个不可兼容的基本战略，但是这一提法受到很多中国读者的反驳，认为在中国过去几十年的发展过程中，的确有很多企业不仅仅在差异化和成本领先方面都做得很好，似乎有力地佐证了差异化与成本领先战略完全可以兼容的。但波特认为，之所以存在差异化与成本领先两者可以兼得，是因为各企业的运营效益的提升还没有达到上限，即使不同企业均有着相同或近似的价值链活动，但企业依然可以通过应用管理最佳实践、组织优化、管理信息系统等手段提升基础管理水平，从而提高运营效率，但这样的提升终将会有上限——也就是运营效益边界，一旦达到这个边界，企业间的竞争就必然导致利润的大幅下降，企业将不得不面临新的战略定位选择。在此，日本企业就是最好的例子。
日本企业通过不断改进其生产制造方式提升了其运营效率，以更低的成本生产出了更优质的产品，但如今，日本企业却面临着最佳实践被学***制的挑战。
● 产品创新战略读后感
《蓝海战略》读后感《蓝海战略》是一本著名的商业策略书籍，由Renée Mauborgne和W. Chan Kim撰写，阐述了蓝海战略的概念及实践。读完这本书之后，我对商业竞争和创新思维有了更深入的认识。
首先，书中提出了“红海”和“蓝海”两种竞争环境，“红海”代表已有的市场，处于激烈的竞争中，像鲨鱼之间的争斗，而“蓝海”则代表未开发的市场或者未被注意的消费者需求，处于无竞争的状态下。在当前市场竞争激烈的情况下，寻找“蓝海”市场成为企业的重要策略。
其次，蓝海战略强调创新思维。传统的竞争策略是在既定规则下进行，企业竞争力强弱主要表现在如何在“红海”中占据更有利的位置上。然而，“创新”是企业对付“红海”竞争的有效策略之一，在“蓝海”环境中有更多的探索和创造空间。在“蓝海”中，没有竞争，需要企业创造自己的市场。
此外，书中还提出了四个行动框架，帮助企业实现蓝海战略：创造、转变、扩展和聚焦。企业可以通过这四个框架对产品、服务、定价、渠道等方面进行全面思考，做到原创、不同寻常的创新，使企业在新市场中成为领导者。
值得一提的是，在书中许多蓝海案例让我深感启发。例如格力电器在无人机领域的创新尝试和拓展，让该企业从空调巨头崛起为无人机行业的领先者。再如安联保险对普通消费者进行微型保险的推广，原本一直被忽视的小额保险市场大放异彩。这些案例告诉我们，不同寻常的创新不仅带来利润增长，而且也积极影响整个行业的思维方式和发展方向。
总而言之，蓝海战略给我关于商业竞争和创新思维的全新认知。随着市场的竞争越来越激烈，企业需要寻找并占领“蓝海”市场，以创新思维为动力，通过四个行动框架实现企业价值最大化。这本书建议给所有有志于成功的商人和领导者。
● 产品创新战略读后感
厦门大学
读书笔记
读《蓝海战略》有感
学院：管理学院
年级：研究生一年级
专业：会计学
姓名：孙媛
学号：***
日期：2015.10.25
在一个极其成熟的市场中取得领先地位，必然会使企业付出不该付出的成本和代价，因此，开拓创新型市场成为企业获的地成本竞争优势的最佳途径。所谓蓝海战略，是指以价值创新为导向，超越产业竞争，创造新市场的企业战略模式。
基于此，我们把市场分成由两片海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表着今天存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表着今天不存在的产业，也就是未知的市场空间。
在红海，各个行业的界限已经被划分和接受，竞争规则也已为人所知。在这里，企业试图击败竞争对手以获得更多的市场空间。激烈的竞争也使这片海洋上的企业相互残杀，造成许多企业流血，把这片海洋变成了红海；蓝海是无人开发的未知空间，没有**的血液，是最原始的待开发区域。
其实产业的发展史告诉人们，市场是运动的，发展的，新的产业和市场总是不断的开发出来，当今的产业数量和类型，已经数量繁多而且日趋健全。但这并不能使企业满足于当前的市场空间，因为经济全球化、区域壁垒的消除、供求关系的变化，使的市场竞争日益激烈，利润空间越来越窄。垄断市场在消失，细分市场越来越拥挤。
这一切都要求有开创新的市场边界。上乘的企业长盛不衰和强大的产业也有发展的低谷。创建蓝海与沉入红海的根本区别在于战略的不同。
在波特的竞争战略理论是蓝海战略之前，他的五力模型和三种基本竞争战略是红海企业使用的主要战略工具。所谓五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。这五大竞争力可以决定行业的盈力能力，它们将影响产品的**、成本、必要的投资，同时也决定产业结构。
企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
竞争战略的第二个核心问题是企业在行业中的相对地位。竞争地位将决定一个企业的盈利能力是否高于或低于行业平均水平。
即使在产业结构较差、平均利润水平较低的行业，具有较好竞争地位的企业仍能获得较高的投资回报。每个企业
都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化是企业在应对五种竞争力方面优于竞争对手的结果。通过将这两种基本竞争优势与企业的相应活动相结合，可以得出使企业获得更好竞争地位的三种总体战略：
全面成本领先战略、差异化战略和专业化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了实现这些目标，企业需要高度重视成本管理，总成本确实低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略的途径有很多，如设计名牌形象、保持技术的独特性、性能特点、客户服务、商务网络等方面。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的**格。
“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司要么通过满足特殊对象的需求来实现差异化，要么在服务此对象时实现低成本，或者两者兼而有之。这样的公司可以使其利润潜力超过行业平均水平。
而蓝海战略的特点有以下几方面：
1）蓝海战略的本质是创新。这种创新应该打破旧观念、传统思维和竞争战略。它要求企业学会放弃，敢于开放；这种创新不是旧制度的制度创新，而是彻底的制度创新。
具体包括竞争规则的变化、战略决策、基本经济结构、低成本战略和差异化战略。不局限于目前的竞争格局，我们应该建立寻找未知市场空间的思维模式和意识。
2） 蓝海并不总是蓝海。随着进入蓝海的企业增多，蓝海随时可能变成红海。因此，这就要求企业要在蓝海中生存，就必须不断创新，开拓创新的蓝海。
3）蓝海战略可以应用到各种各类的企业，蓝海战略更适合用于一些中小企业，因为对大企业来讲，由于企业文化的抵制，要实现创新，并不是那么容易，这并不是说蓝海战略不适合大企业，只是在实施上要更加困难。
与波特的红海战略三大战略模型和五大力量分析工具相对应，蓝海战略还提供了三个基本工具和框架：战略布局、四步行动框架、消弭减缩增创造坐标格。其中战略布局图是核心工具，，进而分析其战略，在此基础上重建新的战略布局图。
这里的核心思想是重建战略中心，从竞争对手身上移开，转向他择市场，转向按原有划分属于非顾客的群体，从非顾客和顾客的共性出发而不是区别，重新定义产业应该关注的元素和重建买方元素，从而开创新的产业边界也就是蓝海。当然最难的应当是如何重建买方元素，对市场的研判是基础工作，但仍需要好的方法让这些变的清晰。另外两个工具就是为解决这个问题服务的。
首先四步动作框架，提了四个问题，挑战原有的战略逻辑和商业模式。四个问题：哪些因素应当被剔除？
减少？增加？创造？
提出问题更应当解决解决问题，利用剔除-减少-增加-创造坐标格回答上述四个问题，迈开开创蓝海的关键步骤。剔除减少无用于买方价值却能增加企业成本的元素投资，增加和创造能够带来买方价值的元素。在这四种行动中，差异化和低成本以及二对一的价值最大化。
企业为了打破残酷的市场竞争僵局，首先必须打破原有限制竞争的边界。企业的决策层不能总是把眼光局限在既有边界内的市场，而是应该采用系统思考的方法和全局模式的分析思路，超越既有的界限去发现和开创一片新的蓝海。企业引入蓝海战略的途径可以从以下六个方面去思考:
1）从替代性行业中发现蓝海。从广义上讲，一家企业并不仅仅是在与同一产业中的其他企业竞争，而且还面临着生产提供替代性产品或服务的其他行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是产品的可替换，提供同样功能或核心效用也属于替代品。
替代性产品还包括那些具有不同功能和形式，但同样达到目的的产品或服务。
2）从不同战略类型中去发现蓝海。战略类型一般可以通过**和业绩两个维度进行简单排序。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类型中的竞争地
位，而忽视了其他战略类型的企业的行为。企业必须了解客户在高低端业务类型中进行转换的原因和主要因素。
3）从客户链中去发现蓝海。企业必须注意到产品和服务的购买者与最终使用者在某些情况下并不一致，这种情况下存在着一些非常关键的影响者。在目前大多数的行业中，事实上都存在着这样一个客户链，他们都直接或者间接地参与了购买决策。
通过分析不同的购买群体，企业可以发现那些以往被忽视的目标客户群。
4）从互补性产品或服务中发现蓝海。大部分产品和服务都不会单独被使用，一般情况下，这些产品的价值会受到别的产品和服务的影响。在这些互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。
企业需要考虑的是消费者在选择产品或服务时需要的整体解决方案是什么，在使用产品前、使用过程中和使用后都会发生什么情况。以影剧院为例，临时停车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。
5）从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能，情感导向型行业会变得越来越注重情感。当企业主动挑战现已存在的这些功能和情感诉求时，往往能发现新的市场。
具体来说，情感导向型企业在提供多余的产品和服务时，**提高了但是对功能的提升没有帮助，去掉那些多余的部分，就会创造一个简单、低价、低成本的商业模式，反过来，功能导向型企业可以通过适量添加一些情感因素使产品内容获得丰富，刺激新的消费需求。
6）从未来着眼发现蓝海。企业的经营状况通常会受到外部趋势变化的影响。当宏观和微观环境发生变化时，大多数企业只会逐渐适应，甚至是被动地接受。
但是蓝海战略的思维会帮助企业分析趋势的变化如何影响客户价值和企业的商业模式，会从这种影响中挖掘客户价值。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业可以主动调整，抢先一步找到新的蓝海。
目前，实施蓝海战略对于当今的中国企业来说，具有非常重要的意义，随着经济全球化发展及国内市场的开放，尤其是随着国家和地区间**壁垒的拆除，企业间的竞争日益激烈，在这种形势下，企业要想脱颖而出更加困难。因此，在
战略思想上的创新就显得更加重要。比如说中国酒店集团的如家快捷酒店，是一家分布全国的连锁酒店，目前已有811家门店。一家企业的经营成功与否，与他所选择的战略有很大的关系。
通观如家的战略，很有些蓝海意味，以蓝海战略的思维理念来分析，如家主要有3个战略特点：
一是选择新的定位，开辟蓝海市场。市场定位是企业在战略选择前必须解决的问题。当时，我国的酒店市场主要为两大类，一类是高档酒店，提供的是高级的全方位服务，用户群为高收入人群；另一类是比较低档酒店，提供有限的基本服务，能够以较为低廉的价钱满足基本的入住需求。
如家初始投资资金雄厚，但却没有选择进入高档酒店行业，而是选择建立一种标准化的酒店，以中档的**来提供全方位的服务，很显然，如家选择进入的标准化、经济型酒店在我国发展较少，但是我国的中产阶级收入群体客源充足，潜力巨大。如家为自己进行了准确的市场定位，赢得了巨大的成功，也开辟了酒店业的一片蓝海。
二是创新营销理念，创造蓝海主题。进入全新的蓝海市场之后，还需要创新营销理念，形成优秀的营销战略，才有可能使广阔市场由潜在转变为现实。营销理念的创新首先表现在主题的创新上，如家的主题是一个很大的卖点。
他们利用中国几千年来传统的家文化，结合现代旅行顾客的特点和要求进行包装，推出了不同的城市，一样的家、适度生活，自然自在、洁净似月，温馨如家等主题，向顾客展示中华民族家的理念，把顾客当亲人，使宾至如归的家的感觉深入人心。在家的主题中还不断传递适度生活的简约生活理念，再加上快捷彰显便利、高效的意味。这些理念紧紧地抓住了旅行者的心理特点，形成了强大的潜意识的导引力。
这一主题设计使如家营销进入一片新的蓝海。
三是重构要素组合，开拓产品蓝海。要使战略得以实施，酒店销售的产品既要符合市场定位档次，又要凸显经营理念。特别是要实现主题理念给予顾客的承诺，这就需要重构产品要素，形成新的组合。
蓝海战略要求按照剔除、减少、增加、创造4个步骤来去除不必要的元素，提升和创造新的元素，重新构建产品要素组合，形成酒店独有的产品蓝海。具体的做法包括在**上剔除不必要的成本：门店以旧房改造为主，放弃商业地产主营方式；提供简洁的生活设施，如家只提供早餐，如果酒店附近有快餐店，连餐厅也省掉；最大限度利用周边资源，如商场、停车场、洗衣店；管理尽可能自动化、自助化，降低管理成本，
最终把平均房价一律控制在200元以内。其次是将一些要素减少到产业标准以下。如家不设豪华大堂，基本结构是门厅加房间，设施尽量实用简化，配以淋浴、空调和衣柜。
再次，需重点突出的要素增加到产业标准以上。如家把自己的定位明确锁定在住宿上，其核心产品是床，因此增加了床的舒适度；在房间装饰上，以家庭主妇的眼光布置和装修充满家居的风韵情调；服务遵循友善、便捷、标准化、规范化的原则，注重细节，营造家居氛围。
不仅仅是中国的如家酒店，读了蓝海战略这本书我们可以发现许多现实中的公司都是应用蓝海战略的模式。阿里巴巴建立于1999年3月。在当时人们可能还不太了解网络是什么时，阿里巴巴已经在开辟新的理念，从让人们了解网络进而熟悉及运用网络开始，其实这中间实现的正是在创造人们的需求，并在满足消费者需求中实现更进一步的创新。
阿里巴巴一直不断的探索如何发展，**凭借着免费与支付宝这两项创新，不断扩大市场的份额，如今已远远超越易趣。360安全卫士，在一众杀毒软件实施收费制时，360首推出免费杀毒软件，提供和市面上收费软件相同的服务，并且通过和用户不断交互进行产品创新。360抢先实现免费软件，获得了大量的用户群，当他拥有大量用户的时候，他发展的新产品360导航、360浏览器等服务为他带来了巨大的利润。
他凭借此开辟出了一片新的蓝海，得到了快速的发展。如此的例子不胜枚举。
蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的。
我认为：蓝海所谓的创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。
那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。
创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。苹果公司能在智能手机争夺战中脱颖而出，占据霸主地位就和他对用户需求的极致处理有着不可分割的原
因。苹果开发的ios系统全面考虑了顾客的需求，将很多操作简化，许多系统问题都采用自动修复处理、加速的方式，即使是上了年纪的人对苹果手机也可以快速上手。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在"红海"中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移到需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。
跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方元素重组，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"的新空间。一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。
诺基亚因为一直抱住自己的红海，处在领头羊的位置上不肯轻易推翻自己现有的成绩进行创新，当android系统和ios系统推出的时候，塞班系统倍受打击，最终导致了诺基亚一代巨头的没落。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。《蓝海战略》还阐述了另一个观点：
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于"进入市场的时机"。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、**、成本整合一体时，才有价值创新。
如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在眼前的蝇头小利上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。
只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开，要从用户需求的角度结合技术创新和价值创新。最后，《蓝海战略》论证了"差异化"和"低成本"的辩证关系：
即价值和成本间的权衡取舍关系。通常企业在价值和成本间会采取二选一的策略。或追求价值使用较高的成本，或为了**战降低成本创造基本的价值。
而书中却向我们提出许多开创蓝海的企业家会同时追求低成本和尽量好的价值。读完这本书，有了深深的感悟，体会了许多优秀领导者的远见和市场洞察力，战略的选取，
更使我对创新有了新的认识，创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。他也让我学会了从另一个角度来看问题，我觉得蓝海战略在现实中应用实例还是很多，可以在课余时间再对一些企业进行更加具体的分析。
● 产品创新战略读后感
《爆品战略读后感》
在当今竞争激烈的市场环境下，每个企业都追求着找到自己的核心产品，让其成为市场上的爆品。因此，营销管理领域充斥着各种关于爆品战略的研究和探讨。我最近读了一本关于爆品战略的书籍，深感受益匪浅。本文将从书籍中学到的几个重要观点进行分享。
爆品战略的核心在于产品创新。无论一个企业如何完善其运营和市场推广，如果其产品没有独特的竞争优势，最终难以成为爆品。因此，在书中，作者特别强调了对产品的创新和独特性的重视。创新可以包括技术创新、设计创新、功能创新等各个方面。通过创新，企业可以打造出与众不同的产品，从而在市场上脱颖而出。这让我想到了一家名牌手表公司的案例，他们通过引入智能技术，将传统手表融入了智能功能，成功创造了一个令市场惊叹的爆品。
书中提及的重要概念是市场调研。要想生产出市场需求的爆品，企业需要对市场进行深入的调研。这可以通过观察竞争对手、分析消费者行为以及研究市场趋势等方式来实施。通过这些调研，企业可以准确地了解市场的需求，从而制定出合适的产品策略。一家餐饮公司的例子可以很好地诠释这一观点。他们通过市场调研发现，消费者对于健康饮食的需求越来越高，于是他们推出了一款低糖、低脂的饮品系列。这一举措迅速获得了巨大的市场反响，成为了当地的爆品。
另外，书中还提及了定价策略对于爆品的重要性。如何在竞争激烈的市场环境中确定一个适当的价格，是每个企业都面临的挑战。在书中，作者强调了价格与价值的对应关系。企业应该在提供高品质产品的同时，通过适当的价格定位让消费者感受到物超所值。用心地给予消费者一种超出价格所暗示价值的感觉，将有助于培养消费者对爆品的忠诚度和认同感。例如，一家奢侈品牌通过将产品定价在较高的区间，让消费者感受到品牌的独特价值，从而使其成为市场上的爆品。
书中还强调了品牌建设对于爆品战略的重要性。一个品牌的声誉和形象对于爆品的推广和销售起着至关重要的作用。品牌需要具备稳定的市场地位和良好的品牌形象，才能吸引更多的消费者。在书中，作者提到的一个例子是一家跨界合作的咖啡连锁店。通过与知名品牌的合作，他们打造出了一种独特的品牌形象，吸引了一大批忠实顾客。这也证明了品牌是爆品战略中不可或缺的一环。
通过阅读这本关于爆品战略的书籍，我深刻认识到了在市场竞争中拥有一个独特和有竞争力的产品的重要性。创新、市场调研、定价策略和品牌建设都是实现爆品目标的重要工具。作为一个市场营销人员，我将会将这些观点应用到实际工作中，努力为企业寻找产品核心，实现爆品梦想。
● 产品创新战略读后感
回到我们身边，在我们国家，这样的例子比比皆是。"如家"连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；"超女"之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很"烂"的领地，"超女"以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。
看来，“蓝海战略”的核心要点之一，就是不抱怨时代不成熟、机遇不足。只要我们动动脑筋，努力工作，就能在看似无望的“红海”中开辟一片光明的“蓝海”。
● 产品创新战略读后感
《国家创新战略读后感》
近年来，创新已经成为国家发展的关键之一。为此，我选择了阅读《国家创新战略》，想要了解国家对于创新的重视程度，以及如何将创新战略转化为实际行动。通过阅读，我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面，产生了深刻的思考和感悟。
该书提出了创新对于国家的战略意义。在当今社会，科技的快速发展极大地改变了社会和经济发展的格局。国家的竞争力越来越依赖于创新能力的提升，而创新能力的高低又决定了一个国家是否能处于全球经济发展的前沿。因此，国家必须制定创新战略，加大科研投入，培养和引进高层次人才，改革创新体制机制，促进科技成果的转化和应用，以提升国家的竞争力和综合实力。
该书详细展示了国家创新战略的各个环节。创新战略不仅仅限于技术和科学领域，还需要在教育、产业、组织、政策等多个层面进行考虑和促进。例如，在教育领域，国家需要加大高等教育的投入，改革人才培养机制，优化资源分配；在产业领域，国家需要加大对科技创新的支持力度，引导企业加大研发投入，培育新的增长点；在组织领域，国家需要加强科研机构的建设，改革科研评价和激励机制；在政策领域，国家需要出台一系列的鼓励创新的政策法规，提供创新环境和政策支持等等。这些环节相互关联，共同促进创新能力的提升。
除了对于创新战略的详细讲解，该书还提供了一些成功的案例，给予读者很好的启示。例如，中国在近年来在高铁技术、移动支付、电子商务等领域都取得了令人瞩目的成就。这些都归功于国家的创新政策和战略的稳健推进，为我们提供了一个宝贵的经验借鉴。
在读完《国家创新战略》后，我进一步明确了创新不仅仅是一种手段，更是一种态度和文化。创新需要全社会的共同努力，创新需要勇于突破传统的束缚和限制，勇于追求更好的未来。国家创新战略在尊重创新主体的基础上，提供了一个更加开放和包容的创新环境，以鼓励更多的人才参与到创新的大潮之中。创新不仅是科技和科学领域的创新，还包括思维方式、管理模式和制度机制等方面的创新。只有通过全面的创新，才能够不断推动国家发展向更高水平迈进。
读完《国家创新战略》让我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面。我将从个人做起，积极参与到创新的行动中，为国家的创新事业贡献自己的力量。同时，我也呼吁更多的人关注创新，支持国家的创新战略，共同推动国家变得更加富强和繁荣。创新是阳光下的种子，只有给予它充足的土壤和水分，它才能生根发芽，茁壮成长，为国家的美好未来做出更大的贡献。
● 产品创新战略读后感
《爆品战略》读后感
《爆品战略》是一本让人深思的书籍。作者通过对市场动态的深入分析和众多真实案例的解读，提出了如何打造爆品的战略思路。这本书让我对市场营销和产品策划有了全新的认识，让我对于如何将一个产品打造成为畅销产品有了更深入的理解。
我深受作者对于“价值创造”的强调影响。在书中，作者频繁地提到了市场是一个价值交换的过程，而爆品的核心是创造和提供独特的价值。这让我意识到，只有真正深入了解目标用户的需求，挖掘出他们真正关心的问题，并通过产品提供出解决方案，才能够打造出真正有价值的产品。这也使我反思了过去一些失败的产品策划经验，发现其中的关键原因在于没有深入了解用户的需求，只是盲目地追求创新和竞争优势。通过阅读这本书，我意识到创造价值是打造爆品的关键，而只有通过真正提供价值才能够赢得用户的认可和市场的竞争力。
我对作者在书中介绍的“用户体验”概念有了更深入的理解。在现代市场竞争日益激烈的背景下，用户体验成为了产品战略的核心，而不仅仅是产品设计的一方面。作者通过详细解读了一些成功案例，展示了如何通过提供良好的用户体验来打造爆品。用户体验不仅仅是产品本身的优劣，更包括了产品的包装、品牌传播、售后服务等方方面面。通过深入研究用户的心理需求、行为习惯和情感反馈，将用户置于产品设计的核心位置，可以让产品与用户形成更好的互动关系，进而提升产品的市场占有率。这让我深思，以往的产品策划中，我是否将用户体验放在了首要位置，是否足够深入地了解用户的想法和需求。这本书为我提供了一个思考的方向，让我在今后的产品策划中更注重用户体验的打造和优化。
我对书中提出的“数据驱动”的产品策略也有了更深入的了解。在现代社会，数据成为了决策的依据，而产品策划也不例外。作者通过引用大量的市场数据和分析方法，向我们展示了如何通过数据驱动的产品策略来提高产品销量和市场份额。数据驱动依托于大数据技术和数据分析方法，通过对市场趋势和用户需求进行深入分析，找到产品的定位和发展方向。这让我深受启发，意识到要想在市场竞争中脱颖而出，智能利用和分析数据是至关重要的。以往的产品策划中，我可能只是凭感觉进行决策，没有充分利用现有的数据资源。读完这本书后，我将更加注重数据的收集和分析，以实现更科学和有效的产品策划。
小编认为，《爆品战略》这本书让我对市场营销和产品策划有了新的认识。在这本书中，作者通过详细解读市场案例和市场分析数据，让我更加深入地了解了如何打造爆品的战略思路。我深受作者对于价值创造、用户体验和数据驱动的强调影响，同时也让我对于过去的产品策划经验有了反思和改进的思路。这本书是一本值得再读并反复琢磨的好书，我期待能够将其中的理念和方法付诸实践，成为一个更优秀的产品策划者。
● 产品创新战略读后感
摘要：自主创新是企业发展的原动力。文章在阐述了自主创新含义和基本类型的基础上，结合我国服装产业发展的现状，认为，集成创新战略和引进消化吸收再创新的自主创新战略模式比较适合我国服装企业。
关键词：服装企业 自主创新 战略
企业是自主创新的主体。但是，我国服装企业目前自主创新能力不足，创新体系不健全，缺乏对先进技术的消化吸收能力，技术创新、原创设计开发能力弱。引进、再引进”，国内服装业总体技术状况没有得到根本转变。
一、自主创新的含义及基本类型
自主品牌的前提是自主创新，我国关于第十一个五年规划的建议中明确要求，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点。要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，形成自主创新的基本体制架构。
自主创新是指通过拥有自主知识产权的独特的核心技术以及在此基础上实现新产品的价值的过程。自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。自主创新的成果，一般体现为新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等。
原始创新:是指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等创新成果。原始性创新意味着在研究开发方面，特别是在基础研究和高技术研究领域取得独有的发现或发明。原始性创新是最根本的创新，是最能体现智慧的创新，是一个民族对人类文明进步作出贡献的重要体现。
集成创新:是指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的产品或者新兴产业。引进消化吸收再创新:是指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术。引进消化吸收再创新是提高自主创新能力的重要途径。发展中国家通过向发达国家直接引进先进技术，尤其是通过利用外商直接投资方式获得国外先进技术，经过消化吸收实现自主创新，大大缩短了创新时间，也降低了创新风险。
二、服装企业自主创新的战略选择
经过十余年的快速发展，我国服装产业有了质的提高，产量和产值有了很大增长，但是，这个产业仍然处于比较低级的发展阶段，产业快速成长的动力主要是劳动力比较优势，在这种情形下，女装企业所采取的发展模式仅仅是低成本和面向国际市场的贴牌生产。
贴牌生产的严峻现实使得我国服装企业的利润微薄。统计资料表明，整个服装产业的供应链利润分配，大致符合加工环节没有盈利的情况下根本没有实力进行研发投入，由此导致其缺乏市场竞争力。鉴于以上原因，本文认为，理论型的原始创新对于我国服装企业来讲不太现实，借鉴意大利、法国、美国等发达国家的先进经验和技术，采取集成创新战略和引进消化吸收再创新的自主创新战略模式比较适合杭州女装企业。
从创新的手段和态势来看，考虑到我国服装企业的区域位势、地理文化、企业规模、技术实力等多方面的影响因素，集成创新和引进消化吸收再创新战略又分为如下几种:
1.率先创新战略
这是一种典型的“先发制人”战略。其最大特点和优点均体现在“率先”二字上。它要求服装企业抢在所有竞争对手之前完成技术创新并将创新产品投放市场，从而获取高额的早期“垄断”利润。几乎所有具有强大技术创新能力的企业都把这一战略视为战胜竞争对手的“法宝”，但从我国服装企业现状来看，大部分企业都不具备实施这一战略的能力。
2.模仿创新战略
这是一种典型的“后发制人”战略，其思想精髓是“先模仿后赶超”。采取这种战略的原因或者是服装企业自身创新能力不足，难以在“创新的优先权”方面与“率先创新者”一决高下，或者是实施率先创新战略在经济上不可行或不合算。同率先创新战略相比，模仿创新战略的突出优点是省力气、见效快、风险小、投入产出比高。采用模仿创新战略是后发达国家和企业快速成长并后来居上的必由之路，因此理应成为我国多数服装企业当前首选的技术创新战略。
目前我国服装企业采取模仿创新的模式比较普遍，杭州江南布衣服饰有限公司通过模仿创新取得了一定成功。由于自身规模和技术实力有限，在每年的不同季节，公司都要派优秀的设计人员到国内外先进的服装生产地区考察，对市场上流行的服装产品进行研究和消化，同时结合企业目标消费群体的.特点进行局部性的改进，然后投放市场。事实证明，这种创新模式既有利于节约成本，规避研发能力弱等劣势，又可以满足市场需求，促进企业增长。
3.合作创新战略
进入科研院所、企业)开展合作创新来提升技术能力。对于自身创新能力比较薄弱的服装企业来说，合作创新战略就是一种最有效的“取(他人之)长补(自己之)短”战略，是通过“借力策略”迅速壮大自身创新能力和提高创新绩效的捷径。合作创新战略的最大优点是能使合作各方在创新过程中“各尽所能、优势互补、风险同担、利益共享”。
由于我国服装企业的集群优势明显，区域联系紧密，所以合作创新也是比较适合我国服装企业现状的一种创新模式。服装企业可以充分利用集群优势，采取区域性的联合开发、技术共享等优势互补策略谋得共同发展，这在我国服装企业整体能力和规模处于劣势的现实条件下显得尤为重要。
4.核心能力战略
这是一种典型的“扬长避短”战略，其核心思想是“集中优势兵力于优势领域或特色领域以取得竞争优势”。企业能否快速、健康、持续地发展下去，在很大程度上取决于企业技术创新的可持续性，企业的核心能力是其技术创新和可持续发展的根本源泉和不竭动力，也是企业可持续发展的必由之路。创新领先企业一般都是应用核心能力战略的专家，它们不但能够准确地发现自身的核心能力，能够非常专注地将自身“精力”应用于核心能力的培养和维护上。
参考文献：
.柴俊武.品牌资产的界定及其评估模型评介[J].南开管理论，2005，8，42-46.
.杨以雄，万艳敏.服装品牌资产评估方法的应用与研究[J].东华大学学报，2002，7，1-3.
.范秀成.品牌权益及测评体系分析[J].南开管理评论，2000，1.
.卢泰宏，黄胜兵，罗纪宁. 论品牌资产的定义[J].中山大学学报(社会科学版)，2000.4.
● 产品创新战略读后感
企业战略,是企业根据自身环境,为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案.信息化与网络化使得企业外部环境及内部管理模式都将产生重大影响.本文从企业经营战略的.演变需要入手,阐述了战略的调整方案以及如何发挥企业的信息化优势.
作 者：尹年莲 作者单位：华中师范大学,武汉,430079 刊 名：现代情报 PKU英文刊名：MODERN INFORNATION 年，卷(期)： 23(1) 分类号：F274 关键词：经营战略 网络营销 战略转移● 产品创新战略读后感
就拿我熟悉的领域眼镜来说，绝大部分的消费者都说眼镜是暴利，为什么会产生这样的局面，我想中国眼镜零售企业也确实存在着部分以次充好，大量的零售企业都存在着对产品的品质不研究，采购渠道单一，不是品牌商送货上门，就是去批发市场自行采购，所以，大家注意观察一下，大部分的眼镜零售店货品非常类同，缺乏产品的系列感与人群定位，而是老板采购，陈列在柜台，价格一标，就让工作人员来销售，其实对产品的材料，工艺，结构、舒适度等一系列的后续是没有去挖掘。
我也经常暗访我们眼镜零售店的服务，但客观的说眼镜服务总体都非常不错，但同时也存在着非常明显的服务热情过头，一旦消费者有需求，服务里就包含者非常明显的销售策略，经常会遇到刻意的提高高价位的产品，而我们消费者也非常聪明，明白知道刻意推荐的背后就是高价消费，当然也有顾客非常信任店里的工作人员，所以，我认为服务也是要尊重消费者的内心消费能力，切不可强行服务热情过头，背后隐藏者无形的压迫性消费。
传统眼镜零售企业几十年来都缺乏深度的经营模式改革，产品渠道的优化，包括门店租金，用人成本，日常经营等成本居高不下，几十年来的都一直用再简单方式来定价，采购进来的产品乘以多少倍，就是零售价，把一切的费用成本都纳入其中，对成本的控制与压缩没有从根本性上改变，导致消费者说眼镜是暴利越来越深得人心。所以，我当初在创办亿超品牌的思路一切从采购成本，模式，租金，人工等一切费用控制出发，一定要人消费者货比三家，性价比超高，才导致今天消费者对我们高度认可的良好局面。
所以，其实现在的消费者想在每个品类(包括我自己)选择放心的品牌还真不多，比如吃饭，衣服，鞋帽，眼镜，包包，化妆品，美容，汽车维修与保养，不是太贵就是不大放心，总想去消费的时候当然性价比是普遍顾客的考量核心，然后在结合环境与卫生，服务态度，产品质量，售后服务等综合因素，如果这个方面都满足大部分的消费者，那么发展前景大有可为。
十九大报告提出：激发和保护企业家精神，鼓励更多社会主体投身创新创业。建设知识型、技能型、创新型劳动者大军，弘扬劳模精神和工匠精神，营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气。奠定了企业未来发展的总方针，只要沿着战略路线走，企业一定会在正确的道路上顺利发展。品质生活就是品牌消费一个广义定位，未来的各个层次都存在者品牌消费的趋势是不可避免，所以，十九大报告提出“美好生活需要”就是统揽全局，给我们指明了发展方向，就看我们能不能领会精神，能不能按照这个方向去努力前进，我们亿超眼镜一定会积极响应十九大的报告精神，去实现我们的眼镜梦而努力奋斗。
国家经济一直在高速发展之中，我们的物质生活水平一直在稳步提升。但离美好生活需要还是有非常大的差距，比如：中国生产的马桶盖在日本都被抢，有专门去国外的购物大军，这个就说明我们日常生活存在着消费可信赖的民族品牌，这个升级的需求，既是市场矛盾，也是市场机会。因为，谁能满足这些新需求带来的矛盾，谁就能发展。我国已经取得了不小的成绩，但毫无疑问不断提升的生活品质需求，注定了我们需要继续进行产品升级、服务升级、模式升级、技术升级。我们都知道，刚成长起来的小年轻在消费方面很追求品质，这就使得我们在产品、服务、技术方面都要升级才能满足他们的需求。所以，大家应该好好思考我们应该去解决哪些社会新需求带来的矛盾，解决了这些就是你的发展新机会，是新时代赋予的个人新发展机会。
年 12 月，雷军在金山上市两个月后离职，开始做投资并寻找创业方向。用他自己的话说，他“开始拎着一麻袋现金看谁在做移动互联网”。
年，雷军和黄章成为好朋友，经常到珠海找黄章聊天。
年，年初，经李开复介绍，雷军认识了林斌——当时谷歌中国工程研究院的副院长，后来成为雷军的创业搭档，小米公司总裁。
10 月，雷军正式邀请林斌合伙创业，小米的创业征途正式起航了。
年， 3 月，小公司注册完成。
4 月，小米公司开业，开发一些小APP练手：司机小秘、迷人浏览器、小米分享等。怎么样?这些APP你现在都没听说过吧?是这样的，很多公司成功后，成功的光芒盖住了他们刚开始时慌忙求生的足迹。
6 月，MIUI立项。
自此，从雷军邀请林斌合伙创业开始，经过 8 个多月的探索和准备，他们终于启动了后来真正成为公司顶梁柱的核心产品。而如果要把创业前找方向的时间也算上，时间也过了两年半。
年 2 月，PayPal 三个前员工创业成立了一个交友网站，叫做……YouTube!没错，YouTube一开始是做交友网站的。
6 月，网站运行了几个月，用户很少。
他们试图在拉斯维加斯和洛杉矶的 Craigslist 上做广告，让女生上传自我介绍的约会视频，付费 $20，没人来!
用户不上传约会视频，反而上传猫猫狗狗千奇百怪的视频。于是，团队索性放弃约会视频的方向，开始转型。就这样，YouTube才真正变成了一个视频分享网站。
年 11 月，曾创办了并卖给谷歌的Evan Williams和他的邻居 Noah Glass 成立 了Odeo——一个播客订阅平台。但之后几个月，苹果发布了iTunes的播客电台功能，像odeo这样的第三方播客平台根本无法生存。
2006 年 2 月，当时只是公司一名普通工程师的杰克·多西和创始人们一起讨论公司的方向，他提出，可以做发短信分享状态的产品。这个产品，是他在 6 年前( 年)想出来的，并画了个简单的线框图。
创始人们并不是非常看好这个想法，但也同意了杰克·多西把它做出来。
3 月，Twitter上线。
4 月，Twitter从Odeo分拆出来，杰克·多西任 CEO。
接下来近一年时间，Twitter一直不温不火。直到次年 3 月。
2007 年 3 月，在SXSW音乐节上，Twitter爆红，每日信息量从 2 万激增到 6 万条;用户超过 6 万。
自此，Twitter开始爆发。
可见，从创业到业务的真正爆发，都需要经过反复摸索，并不是一件容易的事。这些尚且是成功的公司，更多的公司是经过长期摸索也没找到爆发点，然后就挂了。
认清这点很重要。
第一，要轻装上阵。不要在业务还没爆发的摸索期投入太大成本。如果此时的团队成本过高，你的现金消耗就很大，可供你运行的跑道就很短。
第二，要做好反复筛选创业idea的准备。好的创业idea往往需要长时间的筛选，才能得到真正好的。就如硅谷创业之父Paul Gramham说的：“最坏的情况下要花上你一年的时间，而不只是一个周末”。
● 产品创新战略读后感
《爆品战略读后感》
在当今的市场竞争中，企业要想获得长期的竞争优势并取得成功，就需要借助一种强有力的市场推广策略，而爆品战略无疑是这样一种具有巨大潜力的战略。最近我读了一本名为《爆品战略》的书籍，此书深入浅出地详细阐述了如何制定和实施爆品战略，大大提升企业在市场中的竞争力。在读后我深有感触，以下是我的读后感。
书中开宗明义地指出了爆品战略的重要性。传统的推广方式通常需要花费大量的时间和金钱，但并不能确保达到预期的效果。而爆品战略则是通过打造一种独特、有创意的产品，引起消费者的兴趣并迅速获得更多的市场份额。这种战略突破了传统市场推广的瓶颈，使企业能够以更少的成本取得更好的营销结果。
书中还详细介绍了爆品战略的核心要素。其中，创造性和创新性被强调为制定爆品战略的关键。通过创造性思维和独特的设计，企业可以打造出与众不同的产品，引起消费者的兴趣并获得品牌认知度。市场调研也是重要的一环。了解目标消费者的需求和偏好，以及竞争对手的产品特点和定价策略，有助于企业找到差异化的市场定位。只有在综合考虑创新性、创造性和市场调研的基础上，企业才能真正找到成功的爆品之路。
书中的案例分析让我深受启发。作者列举了一些具有代表性的企业，如苹果、斯巴鲁等，详细剖析了它们成功的爆品策略。这些案例不仅展示了这些企业如何通过创新和差异化来打造爆品，也证明了爆品战略对企业的重要性。通过阅读这些案例，我对爆品战略有了更加深入的理解，也启发了我对于市场推广的新思考。
除了战略的制定和实施，书中还提到了如何管理爆品的问题。一旦一款产品变成了爆品，企业就需要进行良好的产品管理和品牌维护。产品产能、品质控制、供应链管理、售后服务等方面的问题都需要得到妥善的解决。这一点非常重要，因为如果企业不能妥善管理爆品，就有可能失去这个市场竞争的机会。
小编认为，读完《爆品战略》给我带来了很多启发和思考。在竞争激烈的市场中，爆品战略无疑是创造长期竞争优势的有效策略。通过创新、独特的产品设计和市场调研，企业可以打造出与众不同的爆品，吸引消费者并取得市场份额。同时，良好的产品管理和品牌维护也是企业成功的重要因素。这本书从理论到实践都非常有说服力，对于想要了解和应用爆品战略的人来说是一本必读之作。在我之后从事的市场推广工作中，我会将这本书中的理论和案例应用于实际，并期待通过爆品战略为企业的发展做出贡献。
● 产品创新战略读后感
忽略读后感夕阳照应在洁白的镜子上，反衬在我们的身边，泛出点点光辉，我们这才发现我们多了许多东西，其实并不是，而是我们以前忽略了许多——题记初读《忽略》这篇文章我感到有些吃力，但是待我再读上几遍，不经被这仅仅二十来行的文章吸引，“难道一位年长的母亲连一个几岁的孩童都不如吗?”我不禁想起我们的现在社会的某些忽略：“我是一名学生，自然而然的比谁都在意分数，高分低分对于我来说是最重要的，因为这代表着我们的好坏，而谁又会去在意能呢?”虽然知识就像高楼大厦的地基一样，只有把地基打好大楼才能越来越高，培根也说过：“知识就是力量。”
但是能力也是一个至关重要的东西啊!现在的人往往只注重知识而忽略了能力的培养，所以才造就了一批批只会读书的“书呆子”。
掌握了知识并非是掌握了能力，赵括“纸上谈兵”不也是一次忽略吗?由此可见，只知道纸上谈兵结果只有全军覆没，血染长平的下场。阿拉伯一则寓言讲述的好:一艘小船在湍急的河流中行驶，一位哲学家问：“你知道政治、历史吗?”船夫笑道：“不知道”。
政治家又问：“你知道数学吗?”船夫还是不知道，“那太可惜了，你失去了半条生命!“不一会儿，风把小船吹翻了，船夫问：“你知道游泳吗?”“不知道”“那太可惜了，你失去了整条生命。”
哲学家知识是渊博的，但在生死的紧要关头他没有游泳的能力，就只能“泥菩萨过江——自身难保”了!可见能力是不可忽略的。老师们，知识是根，能力是树干，分数是果实，只有根牢牢吸收知识树干才能粗壮，才能结出甜美的果实。
所以，知识、能力和分数任何一样都是缺一不可的。
● 产品创新战略读后感
《爆品战略读后感》
在当今竞争激烈的市场环境下，每个企业都渴望推出一款热销的爆品。而《爆品战略》这本书，则向介绍了一种实用的战略方法，帮助企业实现爆品的开发和销售。读完这本书，我深刻领悟到了爆品战略的重要性，也对如何实施爆品战略有了更深入的了解。
我被书中提到的“爆品”这个概念所吸引。作者指出，爆品并不是凭借运气形成的，而是经过精心策划和执行的结果。爆品不仅能吸引大量消费者，还能在市场上赢得口碑和竞争优势。通过深入分析市场需求和消费者心理，企业可以找到满足消费者痛点的创新产品，并通过差异化和个性化的手段进行定位和推广，提高产品的竞争力和市场份额。
书中呼吁企业要有长远的战略眼光。爆品不是一蹴而就的，而是一个长期的战略过程。企业需要基于对市场的深入了解，进行产品创新和持续的市场调研。只有通过不断改进产品和服务，不断迭代和提升，才能实现产品的持续热销和爆发式增长。同时，企业还需要根据市场和消费者的反馈，灵活调整战略和策略，及时适应市场的变化。
书中介绍了如何通过差异化营销来实施爆品战略。作者强调，企业必须在竞争激烈的市场中寻求差异化优势，才能在消费者心目中留下深刻的印象。这可以通过设计独特的产品特点、创新的包装和营销手段来实现。例如，可以通过独特的产品功能、外观设计和个性化的服务来区分于竞争对手，从而吸引更多的消费者选择并认同自己的产品。
书中还介绍了如何通过新媒体和社交平台来进行精准营销。随着互联网的发展，媒体环境发生了巨大变化。传统的广告宣传已经不能满足市场需求，而新媒体和社交平台成为了传播和推广爆品的重要渠道。通过运用社交媒体营销、网红推广和内容创作，企业可以迅速传播产品信息，引导消费者关注并购买自己的产品。这种精准营销的方式能够更好地满足不同消费者的需求，提高品牌影响力和产品曝光度。
读完《爆品战略》这本书，我对如何实施爆品战略有了更深入的了解。爆品不仅仅是产品，更是企业战略的一部分。企业必须投入足够的时间、资源和精力，深入了解市场需求，找到创新的点和竞争的优势，并通过差异化、个性化的手段进行定位和推广。在实施过程中，要有长远的战略眼光，灵活调整策略。同时，要善于利用新媒体和社交平台进行精准营销，迅速传播产品信息。只有这样，企业才能成功开发出爆品，实现持续热销和市场竞争优势。这本书是一本实用的指南，对于那些渴望推出爆品的企业来说，是一本不可或缺的参考书。
● 产品创新战略读后感
在社会消费日益个性化和多样化的今天，我们的企业如何在国内外企业的包围和竞争下实现产品的销售目标并获得稳定的利润，是每个企业家挖空心思要做的一件事情，在许多时候我们的企业只是考虑在现有情况下进行技术革新降低生产成本，在价格下降上占有利形势从而达到在竞争中取得优势，也就是在现有市场空间（红海）内进行竞争拼抢有限的市场份额和利润让企业得以生存和发展，而《蓝海战略》一书则颠覆传统的战略思维，蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间，绕过竞争创造新的市场便成为其核心。
京都和苏宁那一场电器价格战、大街小巷随处可见的降价促销，这些都说明我们一般的商品生产和销售商家首先关注的是价格是否具有竞争优势，为此企业普遍注重“价差”设置，以致它在整体营销策略中的比重占到70%以上。企业的价格竞争通常包括两部份：终端和渠道的价格差异。
价格竞争一旦开端就会越演越烈，使所有参与此类竞争者均伤痕累累，大伤元气。也有企业采用品质竞争的对策，也就是所谓的“以质取胜”，此类竞争比价格竞争要温婉一些，但多数要依靠更大的投资来实现，无形中提高了产品成本，而当同行先后提高产品质量到同一水平时，又会回到价格竞争一幕。以上这样无论是采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利增长的空间越来越小。
而蓝海战略要求企业反视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞越，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”—已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”—新的市场空间，同时追求“差异化”和“成本领先”，以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略代表着战略管理领域的范式变化，即从给定结构下的定位选择到市场结构本身的变化。
《蓝海战略》一书对涉及30多个产业的150个战略行动，在上下跨度100多年的研究中，提出要赢得明天，企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。它首先从盖伊·拉里伯特先生创办的太阳马戏团发展的过程让我们认识了什么是蓝海战略，并从蓝海中让我们看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。然后它教我们如何制定蓝海战略。蓝海战略的首要原则是重建市场边界，摆脱竞争，创造蓝海。
这一原则解决了很多企业感到棘手的找寻的风险问题。我们在制定战略时需要注意的是超越现有需求，着眼大局而不是数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，注重战略的可持续性和更新性。最后它又告诉我们制定完战略更重要的是执行战略。
而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说，组织中的认知障碍、有限资源、权力障碍和组织政治障碍不容忽视，战略的实施将与企业的发展密切相关。
整个战略的制定和实施给了我们深刻的启示。从蓝海出发，我们不仅要避免战略制定的方法，还要注意战略的实施，这是毋庸置疑的。
邓小平同志提出改革开放以后，中国经济发展很快，国内生产总值翻了一翻又一翻。这三十多年了，中国的所有大中型国有企业、中小民营企业发展壮大都很快，这一方面得益于政府大力发展经济的决心和政策，也得益于中国大量的廉价劳动力、低融资成本、低土地成本等等红利条件，另一方面各地政府部门一味地为了追求经济利益大量的廉价的提供资源。2008年金融危机后，虽然我国企业没有受到政府大力支持的致命影响，但经济增长速度和增长动力明显放缓和减弱。
目前，中国经济经历了起飞和高速过渡到稳定发展两个阶段。经过30多年近10%的增长，潜在的增长力正在下降。目前，能源、水、土地等自然资源严重超载，支持低成本经济的劳动力成本低、融资成本低、土地成本低、出口量大等红利迅速弱化。然而，新的经济增长势头尚未形成，这一切都给中国企业的发展造成了很大的瓶颈。同时，企业发展的瓶颈还来自于管理、技术、人才等方面，以及最不明智的低价竞争中的一个位置。
当大多数企业在发展道路上遇到绊脚石时，就提出了从中央到地方，从低附加值到高附加值升级的产业转型和技术创新，从高能耗、高污染向低能耗、低污染升级，从粗放型向集约型升级。
通过跨越现有竞争边界市场以及不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，我们的企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海，开创一边新的蓝海，要求中国的企业开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，一个企业的战略应该为这三个部分以及市场和股东等各方提供令人信服的价值。
其实，中国的企业和企业家都知道蓝海的概念，但你为什么喜欢不断地在红海探索呢？因为红海人知道如何投资，知道如何进行行业分析和竞争分析，知道如何在质量和价格上与竞争对手进行比较，这些都是定量和清晰的，使得他们的投资和操作非常容易。在蓝海，没有任何一种方法和技巧可以和红海领域的人相比，因为我们都需要创造，需要从每一点探索经验，也没有现成的框架来系统地创造蓝海，所以创造蓝海是一件非常痛苦的事。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
● 产品创新战略读后感
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
● 产品创新战略读后感
15120883李科
大国方略这门课程就要结束。但是我相信《大国方略-走向世界之路》这本书一定会深受大家的喜爱和流传。因为这本书从根本上到处了我国与大国的联系。
先从我国到底是不是一个大国说起，接着又谈及到了大国这么一个概念，到底什么样子的国家，才是大国呢？一个大国，不仅有强大的经济，而且有一定的领土范围。外交也要够强。
军事教育等等都得要强。那么根绝这些条条款款来看，我们国家还算的上是个大国，但是如果将我们这个大国的总实力平均分配到每个人身上还有什么呢，所以我觉着我们不能因为是大国就沾沾自喜。我们所要做的是缅怀历史，为祖国的发展再尽一份力。
即使我们现在是一个大国，如果我们不想前进，我们很快就会被消灭，重蹈清**的覆辙。
我本身对于政治军事等国家话题也是很感兴趣，可能出身于理工科的缘故，我本身对于中国的发展和未来态度非常理性，虽然国家现在经济、政治、军事实力都处于世界前列，不过我国也处于一个新的发展时期，周边机遇和挑战共存，国家经济发展也处在转型期和阵痛期，以美国为首的亚太封锁圈日益猖獗，南海问题虽说暂时搁置共同发展，不过南海的石油天然气等物资已经占据越南超过三分之一的gdp收入。这些都是需要面对的问题。当然，最好的解决办法是发展自己。只有真正强大起来，才能拥有更多的国际话语权和国际影响力，才能更好地维护自身利益，进性反击。
就我们国家而言。我认为我们国家的文化很丰富。我们应该继承我们的文化。在这种继承中，我们想要的不是不变的。我们应该在继承方面进行创新。我们不能因为想继承就反对所有的外国文化。
我们必须对外来文化有正确的辨别能力，这样才能提炼出精华，扬其糟粕。在继承中不断的创新从而不断地丰富我们的文化。还有就是我们国家的经济，我觉着我们对经济不能只看到经济总量已经超过了日本居世界第二，我们更要看到我们国家的人口总数，在把我们国家的经济总量平分后我们每个人所得又有多少呢？
我们所要做的是保持经济的稳定增长。内需仍需继续扩大。边远地区的建设也能促进我国的经济建设。为什么只能把重点放在对外合资和发达地区的工厂和工业建设上呢。现在这些工厂已经能够满足我们的需要，我们应该更加重视民生建设。
最后，我想说这本书对我们的年轻一代是非常好的。它不会让你觉得想读政治报纸一样无聊。它不仅会让你了解我国的现状和发展，也会带给你很多小鸡蛋等着你去了解。这本书的深蓝色封面是一种奢侈品。我想每个拿着这本书的人都会更加帅气。
所以我希望每个有空的人都能读这本书，爱读的人也不能错过！
● 产品创新战略读后感
知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生我是这样――――稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。
所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。
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