360度领导力读后感|360度领导力读后感(锦集十四篇)
2022-04-11 360度领导力读后感360度领导力读后感(锦集十四篇)。
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没有了职级的差别，横向领导更多考验的是人际交往的功力，因此横向领导的起点是关怀，设身处地地去发掘每个人的价值，想方设法的去喜欢他们，帮助他们成功。这让我想到一句话“下等人，人踩人；中等人，人比人；上等人，人抬人。”两者有着异曲同工之妙。
对此文中提到了七大原则，分别是：理解、联系并完成领导力圆环、赞美比竞争更重要、成为朋友、避免办公室政治、扩大人脉圈、让闪光创意脱颖而出、不要假装完美。这里只分享一点，即如何扩大人脉圈。作者给出了一个指导性建议，我们可以根据三个方向来扩展，一是结识时间长的人，二是与自己经验相同的人，三是对自己有好印象的人。当我们走出安乐窝与陌生人接触的时候，即使关系建立失败，也可以积累经验，学到知识。而在这个过程中，对于我个人而言最需要注意的就是“超越个人偏见”。当我们要走出自己熟识的人脉圈时就应该摒弃自己的偏见，这样才能看到一个崭新的世界。因此要主动和这类人交往，努力找到彼此的共同点。
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整本书是一个管理理念和管理工具的集合，书中间接引用了众多最新的管理学思想和方法，比如《联盟》、《刻意练习》、《指数型公司》、《哈佛商学院最受欢迎的领导课》、《商业的本质》、《让创意更有粘性》、《高绩效教练》、《金钱不能买什么》、《一分钟经理人》等商业名著，还有像《亮剑》、《西游记》等文学名著中的故事引作案例，甚至还引用了《论语》《庄子》《王阳明》、佛学等等一些传统哲学思想，真是包罗万象。
第一章80%的管理者可以达到80分
过去，对员工的管理依赖于严格的约束；现在对员工的管理依赖于相互吸引。一个雄心勃勃的经理需要把每个员工都变成团队的战略伙伴。
人人都能学会领导力
在大多数东方人看来，领导力要么是天生的天赋，要么需要通过长期的管理实践来磨砺。失去领导地位不仅无以伦比，还可能夺走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。
西方质量管理领域著名的“六西格玛”，主要流程是四步：
第一步，发现问题。
第二步，分析问题。
第三步，解决问题。
第四步，反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：
1. 具体性和标准性
西方人讨论或回答的内容非常具体和规范，有讨论是非的基础；中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题，很难具体和标准化。
2. 思维方式
西方人善用分析思维（逻辑思维），好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步。中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。
3. 受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
并不是说西方人普遍比中国人聪明，但真正的原因是他们的培训水平和管理能力普遍较高。东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西方人注重标准化，认为只要按照标准操作，一切任务都可以完成。它声称管理能力是由工具组成的，这些工具可以标准化，并且可以通过培训轻松地被普通人所拥有。
提高领导能力的四重培养：领导能力的提升和成长至少需要四重培养：
1. 建立信任2. 建立团队
三。建立制度1）制定标准2）引进技术4。建立文化
第二章，明确角色定位，避免个人行为
管理者的使命是培养员工，建设一支战斗力强的队伍，而不是把所有员工的工作都放在自己身上，参与到每件事中去。衡量一个管理者的能力，就是看他能培养出多少有能力的人才。
管理的定义是通过他人完成任务
两个关键点：1。完成任务。通过其他人
只要一个人符合这两点，他的角色就是经理。
西方人经常用船来形容一个团队。一个团队逐渐成长的过程，就像一个人从驾驶小船到指挥大船的过程。管理者驾驶一艘小船时，什么技能都得会，慢慢地就能驾驭整艘船，靠激情就能让小船走得又快又安稳。在这一点上，市场可能会奖励你一艘大船。
大船和小船不仅有规模上的差异，往往也需要更多人手，因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副，二副等其他人所有的活。在这个时候，激情是不够的。船舶要想快速平稳地前进，必须依靠分工和组织制度。此时，船长的主要任务不再是驾驶，而是掌握船舶的方向、速度和安全。
学会授权，别怕员工犯错
团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关系的，是需要他自己想办法解决的。要充分调动员工解决具体问题的积极性，就要允许员工建立自己的工作体系。
管理者的三大角色
由于公司的规模，经理的角色会有所不同。一般来说，管理者在团队中有三种角色：下级执行者、中层管理者和上层领导。
1. 下层执行：使命必达
初级管理者专注于执行，无论情况如何，都要确保最终的结果。
2. 中层管理：面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。要成为一名优秀的中层管理者，为一的办法就是不断练习，不断练习。
3. 高层领导：营造氛围
一些大型企业的领导属于企业的高级管理人员。他们需要考虑的问题是：任何事情如何影响整个团队的情绪。
行政管理和领导的三个角色在每个团队中都是不可或缺的。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中层管理者要努力解决问题，营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手
作为管理者，我们应该时刻注意自己的言行，因为当我们被提升为经理时，我们就自动成为整个团队的中坚力量。作为一种成本，我们的言行会被员工无限放大，对员工的影响会更大。
营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，是企业获得持续健康的发展。同时，更要关注员工的内在需求，真正打动员工，通过实际手段融入团队。
第三章构建游戏组织，使工作更具趣味性
伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景
如果你想建立一个优秀的团队，第一步就是树立一个宏大的企业愿景。这个愿景必须清晰而具体，足够宏大，决不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活，世界进步等概念相结合。
制定清晰的游戏规则
游戏的前提是规则明确，每个人都遵守，这样游戏才能继续下去。企业的责任是为员工提供明确、有吸引力的规则。这种规则一旦确定，实行海星模式的企业就能实现快速扩张。
这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制，财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。
建立及时的反馈系统
团队领导者需要了解人性，即每个人的内在本原都需要团队的认可。在团队中工作的成员需要上司、同事和用户的反馈。这是工作流的一个非常重要的方面。
它既是对员工过去工作的极大肯定，也是对员工自身的肯定，可以为员工今后的工作指明方向。
自愿参与的游戏机制
员工与企业的关系建立在自愿平等的基础上，管理者不应采取任何强迫的态度。建立企业与员工之间的联盟体系，应从招聘环节入手。
1）找到自愿参与的人
2）为员工设置期望值
接下来，人力资源部员工需要问两个问题：
a.你打算在公司工作多久？
b、 你打算在这段时间内完成什么职位？
接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并作出较为详细的规划，比如第一年必须学习哪些内容，第二年要如何发展，第三年要达到怎样的标准才能做到。对于需要掌握的技能，可以预先设定需要参加的会议和工作时间。越详细越好。这种做法能让员工清楚认识到；设定一个目标很容易，但要实现它需要付出很多努力和牺牲。
这样，员工就可以满足未来的工作内容和工作场景，在遇到问题时也不会慌张。
管理者在招聘时不妨降低员工对企业的期望值。
3）用协议时刻提醒员工
联盟制招聘过程中还有一个重要环节：签订协议。本协议不是强制文件，而是提醒。
第四章阐明了二者的关系，建立了团队一致性
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
对于团队来说，应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”，这种提法很清楚，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标是所有人的共同利益。为了实现这一目标，每个成员国都必须取得进展，有些调整是完全正常的。
在团队中，一致性一致是一个非常重要的话题。在团队的日常管理中，团队的目标可以随时随地传达给员工，有利于建立一致性。最好的时机是任何员工需要反馈的时候。
当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。
许多企业管理者会忽视以下两种场合，这两个场合如果处理巧妙，会成为强调团队一致性的好机会，对于这两个场景的解释，考验着管理人员的功力。
1. 员工离职时
是向员工传递一致性理念的绝佳时机，优秀的管理者会说：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限，不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2. 发奖金时
我们给员工发奖金是因为他们努力工作，为团队争取更好的发展机会。我们可以用奖金的方式表达我们的肯定。可以公开表达，使员工有一种荣誉感。同样的情况更好的说法是：
“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的，因此会得到奖励。”
“天下没有不散的宴席。”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。我们彼此珍惜在一起工作的时间，在共事的日子里，为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力，将团队打造成一支优秀的球队，即使某个员工将来离开了团队，大家也还是朋友，也会祝福彼此获得更好的发展。
对于职场人员来说，如果在工作中没有开拓新领域，获得新能力，只是在日复一日重复，那么所谓的工作经验是非常廉价的，不会对个人职业前途有任何帮助。如果你想提高你的职业价值，持续学习是最快的捷径。如果你不学习，你就不会进步。
团队经理严格管理团队成员，队成员的工作时间负责，以便成员能够快速增值，具有更强的职场竞争力。时间是管理者的朋友。员工可能不明白当时管理者的良苦用心，但三五年后，时间会给他们答案。
把你希望员工做的事情变成他们自己的事情
很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和动力。
**火箭管理体系
火箭拥有**推动系统，第一级决定火箭是否飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第**决定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。
1强化员工为自己工作的理念
2. 用共同的目标管理
3. 适度有效授权
前员工是熟人，而非路人
任何人之间的相聚本来就是非常短暂的，员工虽然离职去了别的公司，但他并不是背叛了企业，只是从团队的成员变成了团队的熟人。管理者需要有更大的发展模式和更宽广的胸怀。我们要承认和坚信：
以前的员工不是陌生人，而是宝贵的资源。
善待前员工的好处：
1. 给现有员工的示范作用
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《领导力沉思录》作者通过对当今世界最权威的十位领导力大师的一对一访谈，以及对数十本经典领导力着作的精华总结，对“领导力是什么”、“领导者的品质”、“怎样成为领导者”、“领导者怎样领导”等重要的领导力问题，提供了深刻而实用的答案，堪称一本浓缩的领导力百科全书。
《领导力沉思录》分为十个部分，每个部分专注于一位大师，相当于关于领导力的十堂必修的大师课。每个部分分为两章：一章是对大师思想的精华总结，相当于是公开的“大课”；另一章是作者跟大师的对活，相当于是大课之后的“个别辅导”。同时，作者为每个部分提供了思考题，供读者结合自己的经验和实践进行“沉思”。
包括沃伦？本尼斯、吉姆？柯林斯、彼得？圣吉、约翰？科特、诺尔？蒂奇等在内的十位大师及其思想，代表了领导力领域最卓越的成就。大师们在和作者的对话中，严肃中不失风趣，轻松中不乏犀利，以实际生活中的众多领导者为例，深入浅出地探讨了领导力的重要问题，而且对中国的领导力实践进了点评。作者还对中国的领导力现状进行了剖析，并把大师们的思想提炼为“领导力的八项修炼”，为中国读者提供了领导力思想和实践的指南。
编辑推荐
《领导力沉思录》：
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《领导力沉思录》这本书，包括了关于领导力你应该知道的一切。
“大师中的大师”詹姆斯？马奇，管理大师彼得？圣吉，北京大学教授杨壮
倾情作序。
领导力大师沃伦？本尼斯，管理大师吉姆？柯林斯，领导力大师吉姆？库泽斯联袂推荐。
近距离聆听大师思想 体悟沉思领导力的力量
刘澜与十位领导力大师的对话
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以下为系列书评之一：
一、大师谈“领导力”
1.领导力是一种行为，是跨越界限，向前迈进的一种行为。
2.领导力是一种活动，不是职位。领导力不是关于头衔，而是关于行为。领导力也是一种鼓舞他人的行为方式。因此，把领导力更深刻地理解为行动而非职位彰显了人们一直推崇的这些能力：勇气，承担风险，给一项挑战性的任务以生命从而创造出一块充满想象力、投入和人与人之间的信任的社会领地。
3.领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。
4.领导力的核心是影响力。唯一可以让下属心甘情愿追随的领导者身上渗透出的引人魅力就是影响力。领导力是让下属做你期望实现、他又高兴并愿意去做的事情的一项艺术。
领导者的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为以下五个特征：
以身作则（Modeltheway）
共启愿景（Inspiredasharedvision）
挑战现状（Challengetheprocess）
使众人行（Enableotherstoact）
激励人心（Encouragetheheart）
二、 管理者和领导者的区别
1.管理者按章行事，领导者以身作则。管理者维持现状，领导者展望未来。管理者事必躬亲，领导者与人同行。管理者维持局面，领导者挑战现状。管理者独善其身，领导者激励人心。管理是解决技术性问题，人们知道问题是什么，也知道怎么解决问题。而领导是解决适应性问题。
2.领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。
3.如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。
4.领导者能够思考组织的新的应用，能够把组织引向从来没有去过的方向。领导更多是关于方向，管理更多是关于效力和实现那个方向。
真正的解决方案，最终将要求心的转变。解决方案将要求在内在的欲望和外在的行动之间取得一种新的和谐。核心挑战在于改变我们的生活方式。
三、卓越领导者五大行为的核心动力和基础：
1）判断力。领导者的判断力包括思想、观点、理念、视野、分析力度、哲学理念等等。准确的判断力是领导者挑战现状、共启愿景的基础，也是吸引下属追随的源泉。
2） 专业知识能力。领导力就是专业能力。专业主义精神是领导力的重要源泉，也是影响力的重要基础。
3）品格魅力。领导力就是品格魅力。影响力的基础来源于领导者本身的品格和素质。追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉，也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气（courage）、尽职尽责、决策能力（abilitytomakedecisions）、诚信（integrity）、坚忍不拔的意志（hardiness）、换位思维（empathy）、适应性（adaptability）、高恢复力（highresilience）等等是领导力的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不断完善的过程。
抽身而出进行沉思、反思，是领导力的一项重要修炼。反思是领导者从过去中学习的主要方式。
领导力的四项策略：以愿景唤起注意，以沟通赋予意义，以定位换取信任，自我管理。
四、领导力的八项修炼
一，密切联系群众；二，从失败中学习；三，沉思，或者说反思；四，系统思考；五，讲述并体现故事；六，当老师；七，认识自己；八，成为自己。
修炼一：密切联系群众
领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系，要密切联系群众。
修炼二：从失败中学习
领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。
领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。
领导者不畏惧失败，敢于尝试。
领导者不回避失败，善于总结。
领导者也不打击他人的失败。
领导者在成长过程中，都体验过一段熔炉般的经历。然而逆境，或者其他的生活经历，能否变成熔炉，关键在于你能否从逆境中学习。熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁我可以是谁我应该是谁我应该怎样跟我之外的世界发生关系你的人生故事决定了你是否成为领导者，成为什么样的领导者，而人生故事的关键就是熔炉加上顿悟。
修炼三：沉思，或者说反思
只有对过去的经验进行反思，领导者才能从逆境和其他的经历中学习。反思方式：回头看，回头想，做梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见，闭关静修，甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方式，可以理解和接受曾经发生的事情”。反思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的经历的意义，并因此对经验有了一个解答：你应该采取什么行动。
反思是对自己的反省，往往以向自己提问的方式进行。比如：到底有什么事发生为什么会发生对我有什么影响对我有什么意义尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动”“那样的行为从何而来”
修炼四：系统思考
管理者解决问题，领导者思考问题。领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。
修炼五：讲述并体现故事
成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。
修炼六：当老师
培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。领导者都是通过教让思想和价值得以传递。
领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。
学习某事的最佳方法是教别人。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。
领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。
修炼七：认识自己
自我管理首先来自于认识自己。要问自己：我的长处是什么我的学习方式是什么我的做事方式是什么我的价值观是什么
修炼八：成为自己
成为自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。要发现你的目的，你首先需要认识你自己，认识你的热情，认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。如果你相信工作的内在价值，对工作充满动力，能够最大限度地发挥自己的能力，你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你，那么你该考虑换个位置，换个工作，或者换家公司。
一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。
五、 本尼斯谈领导力：
领导者做的四件事情
第一件事：通过愿景管理注意力
通过愿景管理注意力就是创造专注。愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。
第二件事：通过沟通管理意义
要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。
第三件事：通过定位管理信任
信任是让组织得以运行的润滑剂。定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。
第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己
管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。
对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作“情感智慧”，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：
1.接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。
2. 面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。
3.以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。
4. 信任他人的能力，即使风险很高。
5. 走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。
管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。
沃伦达因素，是因为当时着名的高空杂技表演家卡尔？沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，“在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。
领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。
作为领导者，他们都体现了四种品质：适应能力，能够以共享的愿景融合他人，独特的声音，以及操守。
第一种品质：适应能力
适应能力是什么？是“对学习的热爱和对新经验的开放”。可以归纳为以下几个要素。
第一，警觉。领导者要注重观察环境。实际上，就是认清局势。不但认清环境，而且善于抓住和把握机会。
第二，韧性。面对重重障碍，领导者不轻言放弃。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希望。
第三，从经验中学习。领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。
第四，好奇心。赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征：好奇，顽皮，热心，无畏，热情，精神。赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束的好奇心。
第五，创造力。从根本上说，适应能力也是创造力，是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。
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5、与其流失，不如罢手？有时候培养下属，结果成了对手的人才，人才流失或是停止培养人才，人才流失虽然有时候会带来伤害，但不能因噎废食，拒绝用人或停止培养人才，这会造成为了正确的理由而做出错误事情的危险，就好像农夫遇到天灾便不再耕作，船员遇到狂风则不再捕鱼一样。
因此，培养下属是非常重要的，但是如何培养下属需要管理者去思考。在我看来，培养下属主要从以下方面入手：
一、机会教育
机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属做错了或做的不好，你必须及时纠正他的错误，并督促他在今后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。
要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。
二、即时激励
仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。例如，如何确认下属工作的价值，以激发员工的内部积极性，就是一个很好的方法。
所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的表扬和微笑必须树立一个标准，让下属从一个公平的位置上知道工作的方向和使命。
三、适时授权
适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一个优秀的管理者不仅要精通业务，还要精通组织成员的分工。如果必须亲自处理一切事情，往往会导致对下属的依赖感，缺乏独立思考和做事的能力，这会导致自己累的要死，而下属却很着急。
因此，你需要信任你的下属，让他们在适当的时候尝试一些有挑战性的工作，这将大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。
四、参与式管理
参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓经理人，他更应该扮演教练、辅导员的角色，让每一位会员积极参与，集思广益，互相学习，多做尊重自己观点的事，多体谅自己的生活。
若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。
一个好的领导，一定是一个好的教练，下属在他的带动下，不仅仅得到操作技能上的补充，而且能够得到学习方法和思考方法的改善，甚至能够得到修身养性、为人处世和情绪控制能力的提高， 教练式的培训方法它能让新手直接进入正轨，发挥下属的潜能，协助员工快速成长，并能有效激励员工，提升组织业绩，在我看来，作为管理者，不仅可以用教练式方式培养下属，更应该用教练式的管理保持组织的活力和竞争力。
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领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为;构建游戏化组织，让工作变得更有趣;理清关系，打造团队一致性;用目标管人，而不是人管人;利用沟通视窗，改善人际沟通;学会倾听创建良性的交流通道;及时反馈，让员工尊重你;有效利用时间，拒绝无效努力。我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。在这个主题中，樊登指出：别用绩效考核代替反馈，警惕“推理阶梯”以避免误解和伤害，要尝试通过正面反馈引爆你的团队，负面反馈时对事不对人。这些建议刷新了我对领导力的认知，比如我一直觉得绩效考核是最重要的，却忽略了面对面沟通和正面反馈的意义。总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。
在以往的认真中，绝大多数人基本都是这样的认为：“领导力”是一些牛人与生俱来的技能，像武侠小说里的“武功秘籍”，只可意会不可言传，领导力这项技能没有标准，只能看自己的悟性看看摸索，更会认为教会徒弟饿死师傅的危险，这东西也没人愿意教你。有幸学习了樊登老师的课程后，系统的进行了一次升级，以前在工作中遇到的一些难题，当时处理起来还是挺棘手挺头疼的，现在运用课程中的公式和方法进行复盘研究，发现之前确实走了不少弯路，问题出哪了，一目了然。
领导力人人都需要，通过学习人人都能掌握，并且是有标准化的，每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力密切相关，执行力不强，不能怪员工，其实是领导能力不过关。要提升领导能力，从：建立信任、建立团队、建立体系和建立文化这四重修炼当中循序渐进。
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡量管理者的能力高低，就是看他能培养出多少能干的人才来!
管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而通过别人这一点，有时候真的是不放心，这个问题也是中国众多创业公司的通病。要学会授权，别怕下属犯错。三国时期，拥有五虎上将的蜀国的最终无将可派的故事值得我们每一位管理者深思。
要给员工试错的空间，培养属于员工自己的责任感，让他们迅速成长为“独当一面的“大将”;同时也要培养自己成为营造气氛的优秀管理者，让使命必达的执行层和面面俱到的中层紧密的和自己团结在一起。
新锐是年轻的创业团队，是伴随着互联网成长起来的一代，用游戏化的组织方式让工作变得更有趣。游戏的目的就是通关，目标明确!组织所有力量为完成最终目标而战斗。想要玩儿游戏，制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统和自愿参与的机制是确保“游戏”正常运行的基本保障。
以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更在精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要队员做的事，变成他们自己要做的事。与此同时“退役”(离开)的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着!
目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮想、做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才能叫目标。根据企业的发展，制定出理性、过程及方向型的目标，要学会运功公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化，可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意到，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题，尤其是第四个!
利用好沟通视窗，改善人际关系，运用好沟通四象限。
隐私象限，正面沟通避免误解。DDS、不好意思说和忘了说这些俗称“知识诅咒，会给企业带来非常严重的后果，要引以为戒!
盲点象限，利用反馈看到自身局限，你眼中缺陷在别人看来可能就是优点，不盲目、不一概而论，要理性的分析判断。
潜能象限，不要轻视每一位员工的潜能，一个好的团队能让80%的员工得到80分。充分发挥员工的潜能。
公开象限，让员工尊重你，而不是怕你，靠成员怕来的约束叫管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫领导。能将隐私象限和盲点象限转为公开象限的领导可以更好的提升自己的管理水平，成为高级的领导者!
善于倾听的人才能当个好领导，用心倾听建立员工的情感账户，要吸收对方的信息，沟通时要学会运用和格外注意肢体语言，要用认同化解对方失控的情绪。良好的沟通能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源。团队建设的至关重要。
及时反馈，得到员工的尊重和信任，在这里注意别用绩效考核来代替反馈，要警惕“推理阶”，避免自己的主观判断给员工带来误解和伤害。要通过正面的反馈来引爆团队。要注意正面反馈的三个层次，运用好二级反馈!激励可以让员工业绩翻倍。还要特别注意，遇到负面反馈时，要对事不对人。
有效利用时间，只有科学的安排好事物处理的顺序，才能提高效率及成本，要把时间用在关键要务上，分清楚“理事”和“管人”，我们大多时间都忙于理事!而优秀的管理者会更注重管人。管理者最重要的任务是要培养员工!星巴克的案例更值得我们深思。
要告别效率低下的会议，运用好六顶帽子，让团队不再局限在单一思维模式，帮助团队管理者做出最正确的决策。
这是一本听过，并听了3遍以上的书，结合自己的工作，我发现给了我很多的灵感和工作中的解决问题的办法，今天就分享一下我从这本书中得到的收获。
其中有几点对我影响比较大，并且部分已经在工作中开始实施：
管理是通过被人完成工作，领导是营造氛围带领团队前进：自己以前也就是一名小教务，后来成为教务组长之后，算是有了个小团队吧，但是突然感觉更累了，什么事情都需要操心，工作分工不明确，总插手教导组员的工作，总觉得组员做的太差，考虑的太少，导致和组员关系紧张，自己又累又焦虑!
意思到问题后，我开始主动的和组员沟通，更加细化明确工作，比如以前新班排课，我就让组员添课表确定老师，现在会和他沟通告诉他之后他要独立承担校区的工作，所以想培养他的能力，明确时间节点和目标，定期回顾，全权交给她处理，这样组员觉得受到尊重，从工作中解决问题，得到成长，而自己也能有更多时间规划或处理其他问题;同时定期开会给组员进行一些培训，锻炼她们，让他们可以得到更多的成长，可以承担更多地工作。
还有在目标管理方面，以前布置工作大家总是没能很好的完成，最后开会我都不想提到这件事，以免让士气受挫，知道了SMART原则后，开始制定清晰明确有时间节点的工作，并邀请组员一起参与确定目标，这样目标就变成了大家自己要做的事情，而不是我要催着的事情，工作的效率也有所提高。
所以非常感谢樊登老师，读书改变世界，以前听了会心中油然生出一股敬意，还会想象自己破万卷书的样子;后来再听到这句话就会笑笑，仿佛离自己跟遥远;最近真的有了点变化，通过听书，读书，慢慢让自己的工作和生活发生了一点变化。
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内容简介：所有领导者都必须具备很高的个人素质。没有信任和信用作为基础，你就无法让别人追随你。虽然个体的风格有所差异——有人内向，有人外向，有人依靠直觉判断，有人行事理智，但是任何一个领导者都必须具备足够的个人素质，以便激励追随者。这可能是上述五个领域中最难训练的一点，而一些入可能天生就具备这一能力。
领导力密码的读后感，来自淘宝网的网友：本书是独一无二的领导力指南，深刻剖析了21世纪的领导力本质。它能够帮助人们理解如何成为更加优秀的领导者，如何培养更加卓越的领导力。
领导力密码的读后感，来自卓越网的网友：本书内容精练、层次清晰、易于理解。它提供的框架和方法，便于读者自我诊断并不断改善。对于任何一个想要提升领导力的人来说。这本书都是不可或缺的。
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和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
1、领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
2、管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
3、执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。
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《领导力21法则》是由全球领导力大师约翰·麦克斯维尔所著，书中阐述了关于提升领导力的21条法则。也许有人会问“怎么这么多，我想知道，最关键的是什么”。麦克斯维尔会告诉你“你需要知道，关于领导力最重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点”。这些法则决定着组织的兴衰成败，遵循这些法则，人们就会追随你。
那这神奇的21条法则是什么呢?《领导力21法则》共有21章，每章阐述一个法则，分别为盖子法则、影响力法则、过程法则、导航法则、增值法则、根基法则、尊重法则、直觉法则、吸引力法则、亲和力法则、核心圈法则、授权法则、镜像法则、接纳法则、制胜法则、动势法则、优先次序法则、舍得法则、时机法则、爆炸性倍增法则、传承法则。文中通过通熟易懂的语言解释了每种法则的含义，并列举了很多现实生活中的例子。如麦当劳兄弟和雷·克拉克的故事是盖子法则的成功诠释，麦当劳兄弟有限的领导力和视野限制了它们企业的发展，最多的时候开了10家，而雷·克拉克的领导力盖子非常高，他将麦当劳在全球遍地开花;全美第四大零售商Costco的总裁辛内加尔对待员工的倍增法则，也成为业内成功的范例;取得环法自行车赛七连冠的阿姆斯特朗，他的成功来源于优秀的团队，是核心圈法则的一个例证;以及重振苹果公司的乔布斯的直觉法则等等。
从书中不仅找到了各种领导者获得成功所遵循的法则，同时每个法则后面有一个提示，可以教你如何将法则运用到生活中。跟随书中的故事和提示，对照自己、对照自己工作的团队、对照自己的领导可以找到很多自身的不足、运用镜像法则需要学习、改进的地方以及如何提高领导力的方法。也许你之前还不具有优秀的领导力，但是遵循过程法则，让自己不断提升和发展，会逐渐提高领导力。通过本书也让我意识到真正的领导是从心的领导，与他是否在某个领导岗位无关，当你有一定领导力时，你身边就会出现追随你的人，来共同实现你规划的目标。
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这几点给我的启发是用你的能力吸引到与你同频的人，再去影响他们，尊重他们的想法，懂得授权给他们，给他们发展的空间，带一个团队这几点蛮重要的，这几点也正是我缺少的部分也是我要努力的部分，我很武断只相信自己，做什么事亲力亲为总害怕哪里做得不到位，怕别人做得没自己好，其实像我这样，下属根本没有锻炼的机会，一切都是按你的意思去做，时间长了他们散失了思考的能力，慢慢的你的团队失去了动力，停止了成长，也许你会责怪，也许你会不理解，简单的事他们做的如此糟糕，这些都不是别人的原因。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。在领导力提升中，人，应该永怀敬畏之心，无论是高层、中层，还是底层，自己都必须正确把握“对自己的理解”，怀有成为“受人尊敬的人”这一目标意识，不断地努力学习。最后，我引用了书中的一句话，这让我觉得它也适和监狱工作或其他工作。
人才决定组织的潜力；
关系决定组织的士气；
结构决定组织的规模；
目标决定组织的方向；
领导决定组织的成败！
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“领导力”这个词，对于一线教师来说是比较陌生的，常见的是组织能力，教学水平……自从跟着阮美好老师开展教师领导力的研究后，这个关键词一直萦绕在我脑海。拜读北京师范大学出版社出版的《教师领导力与学校发展》这朽上，我对“领导力”这个词有了新的.了解。
《教师领导力与学校发展》这本书是英国的阿尔玛.哈里斯的著作。它系统阐述了教师领导力理论，深入地考察了分布式领导与学校改进之间的关系。还精选了三个案例，对学校如何通过构建专业的学习型团队与促进教师的专业发展来支付和开发教师领导力进行了深入浅出的剖析。可以说，对于教师领导力的研究，在国内还不太多，透过这本书，我有了进一步的认识。是我们广大教师非常值得一读的书籍。
“领导力”就是一股新生力量。读了这本书，我深深的认识到，二十一世纪的教师应当把自己视为引导学校变革和发展的主力军，通过对教师领导力的开发，促进课堂教学的改进与发展?回顾自己的教学生涯，其实无时不刻在历炼自己的领导力。
合上书，我陷入了深深的沉思。作为一名一线的语文教师，如何在具体实践中承担领导者的角色、职责并发挥其最大的潜力不正是我们要研究的吗?在我们学校，每学我们学校都会开展同课异构活动。由学校规定课型，同年级的任课老师确定课例，之后开展集体备课。在集体备课当中，在充分讨论的基础上，确定共同的教学目标和重点难点，然后各自博采众人之长，独自设计自己的课堂教学过程。待第一位老师上完课后大家共同议课，为下一位老师上课提供依据。以此类推，最后选出一个课例进行完善，最后在全校展示。这正是一个学习共同体构筑的领导力平台;在我们的课堂教学中，老师和学生都站在“学”的方向，大家是一个共同目的，建立起一个师生共同体。这种新型的学习方式充分调动学生学习的积极性和主动性，增强学生学习的信念，促进学习成绩的提高，使学生和教师共同发展，教师教学的领导力也相应提高。
是呀，我们的教学，我们的研究都是朝着教师领导力发展而前行的。我们应当像书中所提及的那样，在提升自己的领导力的过程中走向新的教师专业化成长道路。
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如果非要给领导力下一个定义的话，我会把它描述成：一种有关前瞻与计划、沟通与协商、真诚与均衡的艺术。领导力是一种在职场上的影响力，能否有效的影响上司、维护同事关系、凝聚团队，都需要领导力。
在这个社会中，无论我们是否身居领导者的位置，都应该或多或少地具备一些领导者的能力。这是因为，有了领导力，做事才能从宏观大局上去考虑，不至于在工作中偏离了目标和方向;有了领导力，才能跳出一个人、一件事的局面，用一种整体化的思路来考虑我们所处的世界;有了领导力，才能在关注自我需求之外，更多地把目光投向我们身边的人，关注他们的感受。
领导力决定了一个人的成效水平。锅里的水总漫不过盖子，领导力其实就是这个盖子，它决定了一个人的工作能力。一个人的领导力越低，他能发挥的潜力也就越小;领导力越高，可以发挥的潜力也就越大。举个例子来说，假如一个人的领导力是“8”，那么他的工作能力不会超过“7”;如果他的领导力是“4”，那么他的工作能力不可能超过“3”。所以，领导力，往往决定了领导者工作能力的//也决定了领导者对组织和机构的影响力。
这就是“盖子”法则。我常常和一些人讲起这个法则，因为我觉得这会帮助人们更加深入地理解领导力的重要价值。从这个法则中，我们可以感受到领导力对我们生活中很多方面的影响。
影响一个人升迁与否，其实不在于工作能力，而在于由人格魅力等组成的领导力。
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《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书，老板买了二十多本在部门里传阅，觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因，其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐，我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。
这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不是领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。
如何带团队：
第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求，这样才能比较理解对方，知道怎么在一起互相配合着工作。
第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法，而是也要多听取别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在责怪对方，而是可以适当的提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易接受。
第三，当团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要适当的表达，虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候，等计划执行出来，团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候，也要尽量的提很具体的问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。
第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。
建议好的团队目标：
当一个团队目标明确以后，才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的目标是十分重要的。
1、了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。
2、目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。
3、好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。
4、需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。
迭代式项目管理法：
1、不要等计划完美再行动。
2、工作需要经常总结，经常改进。
3、尽早行动，比花很长时间计划更好。
4、计划—行动—总结—改进—行动—总结—改进 式迭代法。
思考问题的四象限法：
书中介绍了四象限法去帮助理清思考问题的思路。于我而言，这种方法还是会有一定用处的，至少这种思维方法，会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。
第一步：问题是什么？可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出现的问题。
第二步：分析问题的可能的原因。
第三步：针对不同的原因，我们对应的有什么对策。
第四步：针对这些对策，我们下一步的行动应该做什么。需要具体到做什么？谁做？什么时候完成？
假如平时分析问题用这四步去引发大家思考，整个过程会显得更有目标性，而不是天马行空的去想。
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读完这本书，学到了很多。领导与自己上司的相处，与同级之间的相处，与下属的相处。这本书会给没有做过领导的人一个教程，给正在做领导的人一面镜子，能够让其已镜正身，找出自己缺失的地方。
最让我感触深刻的是，这本书能够对员工的阶段做出深刻的分析，并有效地纠正员工的这一阶段。给领导们一个方向。
阶段一：低能力，高意愿
阶段二：部分工作高能力，低工作意愿
阶段三：高能力，变动的意愿
阶段四：高能力，高意愿
然后可以看看我们自己的团队是由哪些阶段的人组成，作为领导自己又是一直以什么的风格去对待的，自己是否变换过自己的风格，自己有否深层去剖析过自己的员工。
醍醐灌顶，是我目前最深的感受。只有知识与实践相结合，才能产生最大的价值。我会把自己所学到的《共赢领导力》的知识让它真正产生价值。
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这本书让我意会到向导力是每小我私家都必要有的特质。对一个个首脑人物如何面对向导力的挑衅的形貌，很生动。在看到他们如何办理题目的时间，意会到原来生存中，工作中，点点滴滴都必要向导力。虽然我们大概只是平凡的人，平凡的向导者，但是大概正是平凡但无畏的向导者们给了向导力真正的界说。他们站在首脑的地位，可以办理那么多难题，向导真正的前进；
看完了这本书，很欣赏李光耀和劳伦斯。一个实战派的向导者。一个为自在而战的向导者。
他们站在首脑的地位，可以办理那么多难题，向导真正的前进； 领导力读后感
哦。这本书另有一大特点便是大多数向导力的书都是关于着名企业向导人的，这本书更多的是政治首脑的案例。
我们站在平凡的地位，只需我们想，不断修炼本身，让本身前进，固然绝对有大概啦。
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